徐雷：京东更有品了

徐卫 · 发表于 2010-9-7 07:56

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　　采访京东网络商城(以下简称京东)副总裁徐雷是在一个下雨的午后。京东的办公楼里面显得凌乱而拥堵，过道里甚至增加了办公桌椅供新来的同事使用。"我们马上要搬家了。"京东的工作人员告诉《成功营销》记者。的确，眼前这座不太起眼的银丰大厦已经装不下这家连续5年增长率超过200%的B2C企业了。
　　赞助中超和中国方程式，拍TVC，投央视招标段，搞校园选秀活动，甚至拍网络剧，这些手法哪一招儿拿出来都和电子商务企业沾不上边，而偏偏这些，京东都在尝试。从2010年起，京东开始重视品牌建设。消费者的感觉就是，京东更有"品"了。
　　告别"重销售轻品牌"的时代
　　在正式接受采访之前，徐雷先向记者提出一个问题："为什么对京东商城感兴趣？"答案几乎是毋庸置疑的--京东2010年突然对品牌发力、赞助中超引发了关注和质疑……诸多现象背后的原因需要求解。因为京东在2007年融资之前，几乎没有主动传播过自己，所谓的"口碑营销"也仅仅是用户自发的口口相传而已。
　　徐雷总结了京东这些年在营销方面的几个节点。2007年8月第一轮融资后，京东变成了一家具有明确商业目标的公司，这时候才开始组建市场团队，通过营销去推动公司的发展。"这是一个很有意思的现象，"徐雷说，"融资之前京东没有市场部，只是闷头做销售。"而京东的第一次市场行为就是和百度签约，购买关键词和衍生词，实现效果营销。
　　这种将一块钱掰成两半花的手法，京东一直持续到2009年第二轮融资之后。此时营销预算的八成左右依然投放在以效果计费的搜索引擎和网络广告联盟，剩下的则以公关活动为主，外加一些不定期的公交车身广告。对于徐雷来讲，2009年惟一做的一件和品牌有关的事情，就是确定了京东的Slogan(宣传口号)--网购上京东，放心又轻松。但是，京东对营销并没有一个成体系的规划，依然以销售型营销为主。而服务、营销无法跟上销售额增长的速度，也造成网上对于京东口碑混乱，同时留在消费者心中的主要是"便宜、便宜、再便宜"的印象。在2010年年初召开的董事会上，京东公布了公司今后的整体运营策略，并且非常明确地指出要加强京东的品牌建设。营销内容改变由此开始。
　　战略之变
　　"任何企业的营销策略都是配合公司的整体战略变化来进行的。"徐雷说。从2010年起，京东在整体战略上做了三个方面的重点调整，而这些变化都需要京东从之前以销售型营销为主的营销策略中走出来，花更多人力、物力、财力在品牌的培育上。
　　第一个关键词就是提速。尽管京东的用户数已经从2007年第一次融资之前的15万迅速扩充到现在的将近1000万，销售额也在两年多时间里翻了好几番，在常人眼里，这个发展速度已经很快了，但是在徐雷眼里，还是不够快。"在电子商务行业，京东的销售额处于领先地位，这是和京东本身卖3C价格比较高有关。但是论知名度和用户数，京东还没有取得领先的优势。"徐雷眼里的同业对手，指的是以卓越亚马逊、当当为代表的其他网络零售企业。网络零售公司在当初起家创业的时候，同质化并不明显，各自占据着一个品类，不存在竞争。但是发展到一定阶段，已经表现出品类综合化的趋势，大家卖的东西都差不多，而且价格也趋同，最后似乎都逃不出比价的宿命。"因此，我们需要发展更多用户，需要提高知名度，需要加强品牌方面的工作。而之前仅仅按效果付费的营销方式已经不能适应公司快速发展的需要了。"这一提速，用在品牌方面的预算就从原来的10%～20%，增加到现在的40%～50%，这在电子商务企业简直是不可想像的。
　　第二个关键词就是全品类。京东以前的定位是3C商城，现在却愿意以"3C为主的综合型网络商城"宣传自己。2008年底，京东便根据消费者需求开始尝试日用百货类商品销售。今年3月，京东收购了全球500强韩国SK电讯投资的以服装、鞋帽、饰品等时尚商品为主的B2C电子商务公司千寻网，将其超过300个独立供应商和超过27万款商品掌握在自己麾下，以加强百货产品的竞争力。"食品和奢侈品将在今年9月份浮出水面，"徐雷介绍，"到明年京东销售的商品种类将达到120万种。"更惊人的是，目前京东的化妆品销售额已经远远超过国内任何一家垂直类化妆品销售网站，而整个百货类的销售额正以直线上升。在这种情况下，仅仅黏在男性用户身上是不够的，如何让更多女性用户、更多白领、中高端人群围绕在自己身边，就需要动脑筋了。
　　第三个关键词就是服务。不得不承认，京东的售后服务一直是许多网友和媒体口诛笔伐的对象，甚至有媒体认为服务流程已经成为阻碍京东快速发展的短板。随着新蛋这样的外来对手进入B2C市场，以及苏宁、国美等传统3C产品零售商的纷纷"触网"，京东面临的是选择面越来越大、越来越挑剔的消费者，如何在保持价格优势的同时把服务做到位，已经是眼前刻不容缓的问题。
　　因此，2010年在京东内部被称作服务年。3月，京东开始为消费者提供"211限时达"配送服务，即每天11点前下订单，下午送达；23点前下订单，次日中午送达。同时，还相继推出"售后100分"、"全国免费上门取件"等售后服务举措。在徐雷看来，做服务即是做营销。因此，需要把服务当作一个品牌来经营。
　　玩的是品牌调性
　　今年徐雷在品牌方面的第一个动作，就是确立京东的品牌调性，告别以往只有一个Logo和一句Slogan的时代。徐雷领导团队通过招标，最终将京东的品牌调性定位于"轻松、时尚"，宣传口号也改为"网购上京东，省钱又放心"。于是消费者看到，京东开始投电视广告了，京东开始赞助中超了，京东在体育营销方面发力了……所有这些形式都强调一个诉求，那就是"京东=放心"。
　　第一次拍TVC(电视广告片)，徐雷的内心是忐忑的，因为没有经验，总想把什么都装进去，结果什么都说不清楚。而且，如果审带不过关，就有可能推倒重来，广告成本又会增加。所幸的是，审带的人来了一句："我是京东的用户，广告上说的都是真的。"一遍通过。这更让徐雷觉得京东的影响力在增加，任何品牌上的宣传都要慎之又慎。在投放媒介的选择上，徐雷通过再三比价，首选性价比、信誉度都非常高的央视，其次选择几个优秀的地方电视台优质栏目作补充。在前期纯品牌广告传播之后，9月京东将在TVC加上促销内容。
　　除了TVC，其他的营销方式也很灵活。比如电梯广告，京东也采用品牌传播与促销信息结合在一起的方式，快频率更换广告，例如一周就会更换一次。
　　另外，在耕耘了多年的校园市场，京东结合以往积累下来的校园代理队伍资源，与酷6网进行视频合作，自9月开学起将发起一场校园选秀活动，在全国2000多所高校推广。获胜的选手不仅可以获得奖学基金，还有可能参演京东即将拍摄的网络剧。徐雷将营销手段比作十八般兵器，大家都会玩，但关键是选择在什么时候用哪几套兵器进行组合。
　　谈到体育营销，徐雷对这个"老段子"已经不想多说什么了。今年京东赞助了中超和中国方程式，都是试水的举动。不过从反馈结果来看，中超的投入还是比较值的。中超开幕当天是一个周六的晚上，这个时间点对电子商务企业来说，是个访问和销售低谷，一般只有平时的六成。但是在那个夜晚，京东的页面访问量却激增。"只是因为中超开幕了，京东在现场的广告牌随着电视和网络直播进入千家万户。"徐雷说。当然，负面的声音也是有的，但是已经不重要了。重要的是京东扔了一块石头，溅起一片大水花。
　　对于未来营销策略，徐雷表示，一个品牌营销与效果营销并重，另一个就是抓住体育营销和娱乐营销两条主线，后者正在启动中。
　　采访结束正是雨过天晴，徐雷一脸轻松地表示今年100亿销售额的目标99%是能完成。而新的"品牌+促销两不误"的媒体宣传策略是否能让京东在竞争激烈的电子商务市场保持良性滚动？同淘宝、易趣等企业一样，电子商务的传播营销之道还在探索中。

徐卫 · 发表于 2010-9-7 07:57

徐雷：京东更有品了(2)http://www.sina.com.cn 2010年09月06日 17:53 《成功营销》

　　在这背后，是潘刚的深远谋略及其对乳业未来发展趋势的敏锐把握：从携手奥运到荣登世博，从全国"织网计划"布局营销渠道到大力构建奶源基地并将"三大黄金(1251.30,0.20,0.02%)奶源带"收入囊中，从十多年前破旧立新、组建中国第一个液态奶事业部到超越国际乳业巨头荣膺全球乳业最高奖……历年来，潘刚率领下的伊利无论是品牌战略、企业布局还是科技创新都抢尽先机。古人云："不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。"潘刚强调"管理现在从管理未来开始"。未来，在潘刚的"望远镜"里缤纷呈现。
　　品牌战略：从奥运到世博的华丽转身
　　潘刚的望远镜能望多远？这个问题从伊利"申奥"的故事中就可略见一斑。
　　众所周知，伊利是惟一一家为北京奥运会和上海世博会提供乳制品的企业，但很少有人知道，2001年北京正式成为奥运主办城市之后，正是时任液态奶事业部总经理的潘刚第一个在伊利内部提出了赞助奥运的建议，他早早地看到了奥运背后巨大的商机以及实现品牌起跳的黄金机会。
　　2004年，潘刚全面执掌伊利。一年后，他带领伊利成为中国首家破百亿的乳企，更是底气十足地全面推进了伊利"申奥"，并如愿成为奥运赞助商。而此后赞助奥运带来的巨大收益也证实了潘刚的判断：携手奥运第二年，借助"奥运效应"的巨大影响，伊利营业收入超过163亿元，几乎是2004年的一倍。到奥运会前夕，伊利赞助购买意愿指数高达87.2，超越可口可乐处于食品行业赞助商之首，总体赞助效果更是位居各赞助企业之首，品牌价值大幅提升。
　　在奥运之后，伊利又成功拿下了世博。而实际上早在北京奥运会期间，潘刚就考虑起了世博会营销。他甚至早早地邀请世博局，在奥运会期间考察伊利的奥运服务质量，以期赢得携手世博的先机。在此期间，潘刚多次往返北京与上海之间，当面向世博局陈述伊利在奥运服务方面的严密举措和计划。最终伊利"品质与责任"打动了挑剔的评审团，在携手奥运之后又荣登世博舞台，成为国内惟一一家先后服务奥运与世博两大世界盛会的乳企，再次踏上了走向国际的最佳跳板。
　　经历了奥运与世博的洗礼，今天的伊利已经与联想、青啤等知名品牌一道成为最具价值的民族品牌，并藉此登上了国际舞台，此其背后，潘刚的深谋远见可谓起到了至关重要的作用。
　　步步领先：从渠道到奶源的长远布局
　　在营销界有句名言叫做"渠道为王"，而在中国乳业界有一句名言叫"得奶源者得天下"。在乳制品行业，把握渠道与奶源是企业成功的关键。从2006年开始，潘刚在全国实施渠道下沉战略，大规模地开展了"织网计划"，并且投巨资大力建设奶源，并将中国最好的"三大黄金奶源基地"牢牢掌控在手中。
　　2005年，中国乳业界竞争趋于白热化，乃至于"牛奶卖出了水的价钱"，正如潘刚所说"大家在一线城市打得头破血流"。这一年，潘刚在考察南方市场时敏锐地发现二三线城市市场潜力巨大，在经过试点之后，潘刚立即决定2006年开始渠道全面下沉，打造全国"织网计划"。
　　这是乳业界迄今为止最为宏大和密集的投资计划。2006年，伊利的"织网计划"开始全面挺进：5月18日，伊利斥资5.8亿投资湖北黄冈；6月9日，投资4亿的安徽合肥乳业项目投产；8月，伊利集团投资3.8亿建设成都邛崃基地，山东平阴项目正式落成投产。至此，伊利分三步完成了"纵贯南北、辐射东西"的全国性战略布局，成为全国范围内第一家真正有能力覆盖全国市场的乳企。
　　在完成"织网计划"之后，潘刚率领伊利马不停蹄，开始大规模加固奶源基地。2006年～2008年，伊利前后总计投入27亿元全面加固奶源。时至今日，被誉为"牧草营养堪比鸡蛋"的呼伦贝尔草原、元清两代皇家牧场锡林郭勒，光照时间长达16个小时、面积达8.6亿亩的新疆天山草原皆被伊利收入囊中，成为全国惟一一家掌控了国内三大黄金奶源基地的乳企，令所有觊觎中国北疆三大黄金奶源带的竞争对手望洋兴叹。
　　从构建全国织网计划，布局全国市场，到掌控国内惟一的三大黄金奶源基地，在潘刚的带领下，伊利从渠道到奶源，处处占据了乳业先机。
　　科技创新：从"中国制造"到"中国创造"的跨越
　　十多年前，中国乳业正面临着牛奶保鲜的技术"瓶颈"，当时市面上常见的巴氏奶保质期只有短短几天，在储存和长途运输上存在着极大的难题。1999年，在潘刚的主导之下，伊利组建了中国历史上第一个液态奶事业部，将国际最先进的常温奶保鲜与包装技术引入中国，通过技术创新全面破解了延长乳制品保质期的"科技密码"。潘刚因而被业界誉为"中国液态奶第一人"。
　　虽然从某种程度上说是液态奶业务的迅速增长造就了伊利的初期繁荣，但有着"中国液态奶第一人"之称的潘刚却早早地警惕起了"液态奶依赖症"。为了企业的长远发展，为了实现伊利的国际化梦想，潘刚下定决心大力加强伊利高科技含量、高附加值产品的研发与创新。到今天，伊利已经构筑起了液态奶、奶粉、冷饮、酸奶四大业务板块齐头并进的均衡产品结构。
　　2010年，站在世博舞台上的伊利向全世界展现了其强大的创新能力。仅2009年一年，伊利就新增或改进产品200余种。最为引人注目的是，伊利成功推出具备"实现通畅，促进吸收"双重功效的"畅轻"酸奶。2010年，在IDF全球乳业大会上，正是凭借"畅轻"酸奶，伊利击败世界第一大酸奶制造商法国达能，荣膺 "2010年IDF最佳功能乳制品创新金奖"，这代表着中国乳企在全球市场上引领了功能创新的发展方向，更预示着中国乳品企业完成了从制造到创造的飞跃而登上世界舞台。
　　【采访手记】
　　"管理现在从管理未来开始"，在采访过程中，记者也深深地体会到了潘刚管理哲学的高瞻远瞩。近年来，潘刚不仅以这种先人一步的管理哲学带领伊利实现品牌与科技创新的不断跃升，更是通过大力推行"绿色产业链"战略，让伊利成为国内实现产业链全环节降耗减排的绿色先锋企业。未来，在潘刚的领导下，伊利也必将继续发挥行业领袖作用，并推动整个中国乳业健康可持续发展，加速向国际化迈进的步伐。
　　梁允超：汤臣倍健不再"隐形"
　　文本刊记者孙珺
　　2 010年8月1日，中国的NBA国际巨星姚明现身上海。这一天，小巨人正式成为中国营养保健品牌--汤臣倍健的形象代言人。"未来几年，汤臣倍健的品牌战略核心就是完成从渠道型品牌向大众知名品牌的转变，签约姚明是这个战略实施步伐加快的关键助力。"汤臣倍健董事长梁允超如是说。
　　安利纽崔莱的推广步伐消费者都比较熟悉，它所采取的体育营销策略也广为人知。汤臣倍健也紧紧跟随，2006年启动品牌扩张初始，便借体育营销之力展开战略布局，签约奥运冠军刘璇，以刘璇为主的电视及形象在全国重点城市进行整体推广。此次汤臣倍健更换代言人，大手笔签下姚明，引发业内关注。
　　"隐型冠军"浮出水面
　　作为全球最具价值的体育明星之一，姚明代言的品牌往往能引起大众舆论聚焦和消费者的强烈关注，这次他代言一个营养保健品牌，让人不由重新审视这个被业内喻为中国营养保健业非直销领域的"隐形冠军"。
　　其实早在2002年，汤臣倍健品牌产品就已经出现在中国零售市场。多年经营之后，2006年签约奥运冠军刘璇，在全国重点城市全方位推出品牌形象。根据汤臣倍健公布的数字，目前它在国内拥有9000多个零售终端，2009年市场零售额突破10亿元，并获得年均50%以上的增长。直线上升的数字和并不为大众熟知的品牌，这两者之间显然不相匹配。
　　近年来，随着NBTY、GNC、安利等全球膳食营养补充剂巨头纷纷将发展重心转向中国，面对市场品牌竞争压力，坐拥终端渠道优势的汤臣倍健不能再"隐形"，必须主动实现从渠道性品牌向大众知名品牌的跨越。
　　在梁允超的思路中，姚明是企业战略提速的一个重要支撑点。他公开宣布，汤臣倍健计划未来三年投入1.23亿元进行渠道建设，实现传统销售终端从目前的9000多个扩展到20000个，届时汤臣倍健以终端零售额计算的市场规模将超过50个亿。
　　直销or连锁
　　"安利纽崔莱其实不是我们的直接竞争对手，而是我们学习的对象，它有很好的成功经验。"梁允超对此毫不隐藏。在1998年直销巨头安利纽崔莱进入中国之前，中国并没有完整的膳食营养补充剂的概念，可以说安利是中国营养保健产品的概念普及者和市场开拓者。时隔四年，汤臣倍健从传统的药店和商超等渠道进入中国消费者视野。中国的膳食营养补充剂市场同期还有很多其他品牌，而终端营养顾问的导购模式帮助汤臣倍健在零售终端快速提升；汤臣倍健对"取自全球，健康全家"的营养及膳食补充的健康新理念，也让业内消费者了解到其品质的差异性。如果说之前中国营养保健行业市场纷争还未白热化，那么汤臣倍健签约姚明将标志着汤臣倍健和纽崔莱作为两种营销模式的主流品牌今后将被公开相提并论。梁允超对《成功营销》记者表示："中国营养保健产业是新兴的、迅速成长中的朝阳产业，蕴含着巨大的机会。目前市场尚处于充分竞争但品牌集中度不高的阶段，未来，这个市场还是会高度集中在几个主要品牌手中。"

徐玉杰 · 发表于 2010-9-7 12:12

经商之道

徐晓夫 · 发表于 2010-9-7 19:45

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