徐留平：我们这个时代需要的勇气和智慧

徐卫 · 发表于 2010-9-16 08:55

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　　短短一年间，徐留平带领长安展开了中国汽车历史上最为狂飙突进的扩张攻势。这是最大的机遇，也是严峻的挑战
　　1862年，第四届世博会在伦敦召开，当时汽车还没有诞生，但是蒸汽机、锅炉、火车头、铸钢和玻璃制品已经成为最引人注目的高科技展品。中国参加了此次世博会，并留下一张中国馆在世博会上最早的照片，成为中国开始融入世界的见证之一。
　　大清历为同治元年的这一年成为这个古老帝国开放历程的象征性起点。洋务派代表奕?深感外交事务中没有中方翻译带来的被动，在北京东堂子胡同49号的总理衙门东院设立京师同文馆，培养翻译人才。这一年也是中华大地上第一次掀起外语热。
　　也是这一年，洋务派领袖李鸿章在上海松江城外一所庙宇中创建上海洋炮局，成为中国近代史上第一家工业企业、第一家兵工厂。后因时事迁厂于苏州、南京，规模也随之扩大。1937年抗战爆发后，再次迁厂至重庆，更名为第21兵工厂，为抗日将士输送武器弹药。1958年，再次更名的国营长安机器厂生产出共和国第一辆军用吉普车。
　　历史上的上海洋炮局、第21兵工厂、国营长安机器厂即为今天徐留平领导的长安汽车前身。
　　创办者李鸿章生前身后争议不断，但这位被日本首相伊藤博文视为“大清帝国中惟一有能耐可和世界列强一争长短之人”，在内战纷起、外强入侵、国运摇摇欲坠之时，依然能够践行实业救国，为近代中国打下工业和军事工业基础，在晚清浑浑噩噩的官场中，其勇气与智慧值得肯定。
　　无奈，任何人都无法抵抗时代背景和历史洪流，大清帝国行将消亡既是李鸿章等人努力挣扎的可敬之处，也是可悲之处。
　　时代总是不断变化的。第21兵工厂时期，中华民族陷入历史上最浩大的反侵略战争，成为这个古老民族振兴和复兴的转折点。在大半个中国沦陷之际，从西南兵工厂输送到前线的钢铁枪弹成为迎接侵略者的先锋队。反抗依然需要勇气与智慧，但与七八十年前相比，早已没有了命中注定的悲剧色彩。
　　创立近150年后，在市场经济为主导的21世纪，中国近代史上第一家工业企业仍然活跃在当代经济的最前沿。
　　世易时移，如今虽然没有殖民侵略和炮火连天的恶劣环境，但经济领域的竞争犹如没有硝烟的战场，已经快速成长但与国际巨头相比仍有相当差距的中国企业想要生存、发展，需要远胜当年的勇气与智慧。
　　这勇气，不是秦舞阳“年十三杀人，人不敢忤视”之小勇，而是比荆轲“身负死命，见秦王不色变”之大勇更甚之；这智慧，是要从5000年中华文明中汲取，从100多年来师夷长技以制夷的西方工业文明和商业成就中学习，用以抗衡曾经的老师，在与国际巨头的激烈竞争中生存胜出的大智慧。
　　在这样一个表面空前繁荣、竞争你死我活的特殊时代，中国民族工业是否准备好了迎接挑战的勇气和智慧，关系到若干年后国家经济的繁荣或者萧条。鉴于汽车业对社会、经济的巨大作用，中国民族汽车工业当下的所作所为值得我们热切关注。
　　虽然有着辉煌的历史荣耀，但在中国汽车行业，长安多年以来扮演着不轻不重的角色，直到近两年来，这个百年老企业以超常规的迅速发展又焕发出令人侧目的勃勃生机。
　　2009年9月，《汽车商业评论》曾以《徐留平的汽车哲学》报道梳理了徐留平上任3年来对长安的调整改造和未来发展思路。是年3月，国务院颁布《汽车产业调整与振兴规划》，如果说长安被列为国家重点扶持的四大汽车集团当时还有些让人感到意外，半年后，长安在销量、生产布局、自主研发等领域的频频发力开始让人信服。
　　确实，长安有实力跻身中国汽车制造商第一阵营。然而，仅仅用时一年，长安又上演了数次大手笔，2010年8月的长安与一年前又不可同日而语，现在长安无需再证明“四大”的名副其实，它的每一个动作都在瞄向更高更远的目标。
　　2009年11月10日，中国汽车业有史以来最大一宗重组协议在北京人民大会堂签署，原属中航工业旗下的昌河汽车、哈飞汽车、东安动力、昌河铃木、东安三菱5家汽车企业，重组进入新的中国长安汽车集团股份有限公司。
　　重组后的长安直接增加数十万辆销量及更大的产能，生产布局增加哈尔滨、景德镇两枚重要棋子，一定程度上迅速改观了长安当时面临的产能不足、基地布局不全面两大瓶颈，还因重组带来了一个意想不到的合资伙伴。
　　2009年底，数据显示长安全年实现新车销售186.98万辆，位列全国第四，比第三位的东风仅少2.79万辆；利润率一直是主打微车和经济型轿车的长安的短板，但是，2009年长安实现净利润同比大增43倍的惊人成绩。
　　根据国际汽车制造商组织(OICA)发布的一份统计数据，在汽车自主品牌方面，2009年，长安以142.5万辆的产销量位列中国车企第一位、全球车企第13位，成为对中国自主品牌贡献最大的车企，也是惟一自主品牌产销过百万辆的车企。而中国四大车企集团中的其他三强——上汽、一汽、东风三家合计自主产量共计170万辆左右。
　　《汽车商业评论》认为，在中国车企长期以合资品牌打天下的被动局面下，长安自主品牌的异军突起令人欣慰。
　　进入2010年以来，作为长安汽车的董事长、中国长安汽车集团的总裁，徐留平开始了更为大刀阔斧的跨越行动。
　　长安(中国长安和长安汽车)完成了与6家地方政府的战略合作协议，其中3家为新增产业基地，新增国内汽车研究院3所、国外企业研究院1所，新增与法国PSA的合资企业一家，如果算上已经获批的长安福特马自达分拆为长安福特与长安马自达，仅以今年前8个月而论，长安2010年的动作也可谓闪电速度。
　　以当前的产业布局计算，长安的汽车总产能在2012年将达近300万辆，这个数字比2009年长安的总产量翻了近一番，而到2015年，这个数字将达到400万辆。
　　根据中国汽车工业协会提供的数据，上半年，长安以126.7万辆的成绩位列全国第三，同比增长47.61%，轻松完成年度销量过半任务。其中自主品牌共销售61.11万辆，同比增长47.19%。
　　尽管有良好销售业绩垫底，长安的急速扩张还是引起了业界的各种疑虑：长安能够整合好已经被先前的历史证明难以整合好的哈飞、昌河吗？长安能够经营好旗下越来越庞大的产业基地吗？长安有合适的人和足够的钱去完成这看起来无比浩大的汽车工程吗？
　　怀着长安能够成为世界一流汽车企业梦想的徐留平对此并不畏惧。2010年8月23日，他在接受《汽车商业评论》专访时表示：“中国汽车产业的竞赛才刚刚起步，大家都在拼命向着目标奔跑。在这个过程当中，五花八门的形态什么样的都有，关键在于在这纷繁的发展过程中，你能不能抓住问题的本质，这才是最最重要的。”
　　长安成败与否，我们现在还无法妄下结论。对46岁的徐留平来说，他面临的也许是我们这个时代最严峻的考验，但他抓住的又何尝不是这个时代能够提供的最好机会？在徐留平努力向中国汽车工业赋予的伟大使命迈进的同时，也最大程度地展示了一个企业家的勇气和智慧。
　　你脑子要不停在转
　　当年同属于中航二集团的昌河、哈飞两家汽车企业之间曾经有过令人无可奈何的整合失败史，以致当时的相关负责人在历三年整合而不成之后的2007年这样表示：“我们的整合工作没有确切的时间表，只能说将会贯穿‘十一五’计划的全过程。”
　　谁能料到，这句无比泄气的话在换了一个场景之后，却是预言得相当准确。在中国长安汽车集团将昌河、哈飞等企业收到旗下之后，2010年，也就是“十一五”计划的最后一年，这两个冤家企业有了实质性的整合。
　　原因很简单，当初重组之难在于哈飞和昌河整体实力相差并不大，难兄难弟，半斤八两，各自利益纠葛导致谁吃掉谁都不服气，而强势的长安汽车介入则根本扭转了整合的方向，这时已经不是哈飞和昌河之间的整合，而是哈飞和昌河在新的管理平台下被整合到中国长安汽车集团的大框架之下。
　　在中国兵装集团总经理徐斌和中国航空集团总经理林左鸣敲定了此次重组后，时任哈飞汽车董事长的连刚被调往北京，不久出任中国长安汽车集团副总裁，而昌河汽车董事长赵桂斌则出任中国长安汽车集团董事，原中航工业副总经理、中航汽车董事长李方勇则担任中国长安汽车集团副董事长。
　　在这些大局落定之后，接下来关系到整合能否最终成功的细致入微的工作则必须由外表儒雅的徐留平亲自操刀了。
　　2009年11月重组宣布之初，作为中国长安汽车集团总裁的徐留平迅速奔赴现场。11月24日早上飞往南昌，再坐汽车到景德镇，带工作组入驻昌河开展工作。当天晚上飞往北京。11月25日一早从北京飞赴哈尔滨，带另外的工作组入驻哈飞、东安动力。
　　“无论是在过渡期，还是在未来的发展中，都要做到领导班子成员相对稳定、中层干部相对稳定、员工相对稳定、收入相对稳定、供应商体系相对稳定、品牌渠道相对稳定。”整合初期，徐留平对整合原则作了富有灵活性的“六个相对稳定”说明。
　　当时，徐留平对《汽车商业评论》这样解释自己对整合的态度——“整合是有难度的，并且难度不小。难度主要是文化、管理。尽管我们有相似的文化，毕竟管理还有些不同，要整合在一起不容易。人的生活方式有变化了，总是会有一些别扭，很正常。”
　　徐留平聘请战略咨询公司罗兰贝格深入哈飞、昌河调研，得出的结论是，两家企业经营面临挑战。
　　1月5日，中国长安集团派驻哈飞工作组组长吴雪松被任命为哈飞汽车董事长兼总经理，哈飞工作组另两名工作人员分别就任哈飞汽车副总经理和总会计师。
　　接替连刚出任哈飞汽车董事长不久的哈飞总经理杜毅调往重庆长安汽车任职，原哈飞汽车副总经理、销售公司总经理康平转任哈飞汽车党委书记。
　　1月7日，中国长安汽车集团副总裁、原长安福特马自达公司执行副总裁邹文超赴任昌河汽车董事长，由长安派驻昌河汽车工作组副组长兼长安汽车销售公司副总经理李黎出任昌河汽车总经理，中国长安集团高级财务经理周家政出任昌河汽车总会计师。
　　原昌河汽车总经理兼党委书记周世宁则调回中航工业集团任职，另外原昌河汽车副总经理谭振华出任昌河汽车合肥公司总经理。
　　被整合企业经过这些重大人事调整之后，徐留平对昌河、哈飞力推扁平化管理模式，改变了原有昌河铃木、合肥昌河隶属于昌河汽车的情况，三家公司都直接归中国长安汽车集团管理。《汽车商业评论》了解到，这种管理现在是通过集团经营的主体重庆长安汽车股份有限公司(长安汽车，股票代码000625)来推动进行。
　　2009年，长安汽车在重庆、河北、南京三地60万辆的微车产能已经捉襟见肘。在重庆新建的30万辆新工厂要到2012年才能建成。而哈飞、昌河则处于产能放空的状态。从2009年的销量看，哈飞有近14万辆的产能放空，昌河则有9万多辆的产能放空。充分利用哈飞、昌河的闲置产能就成为整合迈出的第一步。
　　2010年8月，长安汽车与哈飞汽车、昌河汽车公司签订技术许可、技术服务及生产协作框架协议，许可其生产长安品牌的汽车产品和提供技术服务。哈飞代工长安汽车的第一款产品是S460轻型客车，目前正在转产过程中，确定10月份在哈尔滨下线。徐留平认为这对哈飞经营业绩的改观会产生积极的影响。
　　此前，遵循徐留平所说的“企业必须赚钱，不能光有量”的精神，吴雪松砍掉了不少哈飞不能挣钱的产品，同时也切掉了哈飞营销体系中存在的经销商先拿钱后结账的怪现象。“这个阵痛也不小，这是需要勇气和胆识的。”徐留平告诉《汽车商业评论》，“我跟雪松讲你不要怕，你现在越早扭越好。”
　　2010年上半年，哈飞汽车前7个月的增长为8%左右，这个成绩不仅超过去年也超过徐留平的预期。“我觉得它能够有所增长就不错。”他说，“从哈飞情况来看，可能的问题就是后续新的产品。因为做汽车，你必须要上新产品，只有通过新产品才能把自己能力提高，只有通过新产品才能给经销商提气，供应商也会眼前一亮。”
　　在接受采访前两天，徐留平刚刚开完新一轮产品战略调整会。在未来哈飞和昌河的产品战略上，主要集中大力发展商用车。“现在还有一部分消费者的轿车，就把它继续卖下去，如果没有消费者、没有利润的话就不做了。”他对《汽车商业评论》说。
　　目前，作为产品保证的关键，昌河、哈飞被重组的重要一步棋——研发整合已经实施完毕。哈飞和昌河在哈尔滨和江西的汽车研究院已经归属长安汽车，所有研发人员已经属于重庆研发本部，薪酬也都由这边发放。
　　徐留平说：“研发力量的高度集中和统一，使研发力量都有了极大的提升。研发整合以后，无论是哈飞还是昌河，所有的研发、所有产品的输出全部要从长安这边出。”事实上，这种研发整合不仅意味着两家被重组企业未来的产品来源有了保证，同时也意味着其产品布局也不再能够各行其是，这对于整合成功显然意义重大。
　　研发整合已经完毕，采购整合正在进行。大批原材料、大宗物资集中采购，这无疑有利于成本的降低。徐留平正在做的更为重要的一件事情就是管理体系一体化，他认为世界一流企业最重要的基础就是要有标准化的流程，必须要把长安的管理体系全部移植到和自己有很大不同的被重组企业身上。
　　尽管当前哈飞开始准备代工长安汽车的产品，但是徐留平并不认为被重组的这两家企业未来就是长安产品的代工厂，相反，这两家汽车公司的生产和销售还将保持独立，它们的品牌还将保留，因此，在微车方面，徐留平提出整个中国长安汽车集团实行长安、哈飞、昌河三个品牌“三箭齐发”战略。
　　他对《汽车商业评论》解释说：“整体上，我们的产品、技术平台要共享，采购、管理体系要共享，但是在用户端这块要单独。销售要是放在一个渠道里就有问题了，产品就会打架。”
　　徐留平告诉本刊记者，昌河、哈飞等企业新换的一把手和当地的团队融合良好，刚刚进行的一轮领导干部调研结果显示他们大多具有自我批判精神，整合比较平稳，没有出现大问题。而且，不仅哈飞增长超过往年，更令徐留平欣慰的是，接手昌河之后，这家企业上半年整体经营情况良好，甚至“下半年就能产生盈利”。
　　尽管如此，徐留平同时承认“压力还非常大，成功还需要时间”，“整合最大的挑战还是人的挑战”，“吴雪松还在那里战斗着、拼搏着，他今年肯定是痛苦的一年，明年还会有痛苦”，“汽车业是要辛苦一点，不像军品，计划性比较强，你脑子要不停在那里转，转慢了都不行。”
　　汽车业三大本质
　　如何成功重组哈飞、昌河不是徐留平的一切，在他心目中，中国长安汽车集团有着更大的战略。这个大战略就是，为了迎接未来的挑战，必须要在现有基础上，在中国迅速实现生产基地的全面而科学的布局。
　　《汽车商业评论》了解到，整个2010年4月成为了长安的战略研究月，相关的研讨会举行了8次，将近200人参与了讨论，最终确定了基地的布局，然后从5月份开始就有了闪电般的战略落实过程。
　　5月11日，中国长安与黑龙江省政府签署了共同加快哈飞汽车发展的战略合作协议；第二天又与江西景德镇市政府签署加快昌河汽车发展的战略合作框架协议；6月28日与合肥市政府签署生产基地项目战略合作协议；6月29日，与北京市政府签署建设30万辆规模的汽车生产基地的战略合作协议；8月26日，与深圳市政府签署战略合作协议。
　　与此同时，5月28日，长安汽车与南京市政府正式签署战略合作协议。继去年10月长安汽车南京基地成功实现20万辆年产能升级后，在未来5年内，南京基地将实现全面产能升级，成为长安汽车华东地区战略布局的“桥头堡”。6月28日又与河北省政府也签署了类似的战略合作协议。
　　“今天在东、明天在西。”徐留平这样形容最近几个月来自己奔波的状态。尽管有人质疑长安在跑马圈地，但是他知道自己的轨迹非常清晰。重组哈飞、昌河之后，长安的产业基地布局已经有了相当改观，而新增合肥和北京基地，则使自己的布局更为流畅。
　　此时，人们在佩服徐留平的勇气之时又不免开始担心他是否有如此巨大的资金进行产能的扩大工程。
　　徐留平告诉《汽车商业评论》，企业的利润和融资已经能够应付投资，他同时透露，之所以与各地政府签署战略合作协议，是因为各地政府很关心长安未来的发展规划。
　　“我们是总体规划，分布实施和滚动发展。这些合作协议都是长期协议，要完全付诸实施需要一个相当长的时期，需要脚踏实地，一步一步走。”
　　“到2012年估计能够新增50到60万辆产能，现在我们有230万辆产能，到2012年也就是将近300万辆产能。”在徐留平这位经济学博士眼中，汽车产业有三大本质，其中的一大本质是规模，“没有大规模就没有汽车业”，“主流的汽车企业，只要是强的汽车企业都是大的，你干个5万辆、10万辆肯定不是强。”
　　长安之所以要将规模做上去，除了基于自身规模成长的判断以外，还在于徐留平对未来中国汽车市场的成长性判断。
　　“中国的汽车市场从起步也就是十年的时间，说大发展也就是五六年的时间，未来的中国汽车产业是一个什么景象？到了2020年，也就是10年以后，中国汽车业最起码有一个销售4000万辆的水平。”他甚至对《汽车商业评论》表示，对于中国汽车业长期的发展来说，4000万辆不是一个偶然，而且这个数字还会往上升，再有个15年左右，到2025年能达到一个常态。”
　　即使基于中国汽车市场每年4000万辆新车容量的判断，徐留平的判断是：未来一个企业必须有四五百万辆产销才能够存活。对于长安来说，他觉得未来500万辆是一个基本值，希望能够在2015年实现，如果不实现，就有很大的问题。
　　而对于中国汽车企业如何做大的路径研究方面，徐留平对《汽车商业评论》说：“未来10年，前5年的并购重组会有一些，但不会太多，到后5年并购重组的步伐可能会快一些。我的判断是，汽车的市场容量还在成长，成长的过程当中可能这种资本被整合的意愿就会降低。”
　　在徐留平的认识里，大是强的必要条件，而强则意味着自己必须进入中国汽车整体竞争的前三名，这里就涉及到他提到的汽车三大本质的第二大本质——产品。
　　“没有经典的产品就没有经典的公司。有了经典产品，产能不是很大的问题。”徐留平说，“汽车产能的建设关键一点就是有没有好的产品，如果你的产品研发都能跟上，自然你的成长速度和规模就上去了。所以这个过程当中，你的研发力量，你的技术力量某种意义上决定了你的产品。”
　　从这个意义上来说，长安的研发速度比产能建设的速度还要快。6月28日，长安汽车英国研发中心在诺丁汉正式挂牌成立，成为长安汽车全球第8个、海外第3个研发中心。此前的4月1日，长安汽车的北京研究院、江西研究院与哈尔滨研究院在北京同时挂牌成立。
　　《汽车商业评论》了解到，长安即将启动计划中的美国底特律研发中心。“底特律那边底盘技术还是不错。”徐留平对本刊记者说，“这实际上就是在经济萧条期利用全球资源的一个办法，这样就让自己在研发领域投资的空间就比较大。”
　　全球汽车产业的第三大本质是，任何一个在世界上能够值得称道的汽车企业都是全球化和区域化相结合的产物。在汽车行业成熟的美、日、欧，不符合这三条原则的企业，徐留平认为，他们在未来都会被整合。
　　他说：“想要偏于一隅的公司都不可能长期存在，反过来说，汽车企业能够存在，你在那个区域里面必须能够数一数二，所以大的、长期能够生存的汽车企业一定是全球化和区域化结合的企业。”
　　基于此，长安同样进军重卡行业，并购太原重汽，希望能够主打山西区域市场。而在海外战略上，徐留平表示自己历来的理念就是伤其十指不如断其一指，市场抓住一两个，能够为集团贡献20%的销量。“我对国际公司的兄弟们讲，你们不要四面出击，抓住一两个、两三个市场把它做好做透就可以了。”
　　徐留平觉得长安目前做加法和海外一些跨国汽车公司做减法，真正的目的都是一样的。“你要看到全球大公司做减法的同时也在做加法，他们减掉了另外一个品牌，但是对自己的核心品牌却是做加法了，是一减一加，做减法的目的是为了做加法，不只是为了做减法。”
　　在全球汽车业的三大本质中，徐留平将研发力量，或者说产品力量放在一个核心的位置。对于目前的长安来说，他最具智慧的想法表现在这样一句话中——“一个就是滚动发展，第二个就是要有好的研发水平，这是我们战略布局的两个基点，而能够这样做，未来就是可控的。”
　　对新能源车的理性态度
　　确实如此。纵观中国车企，《汽车商业评论》认为，徐留平领导的长安汽车具有最为广泛的研发布局、最深厚的研发功底。
　　相关数据或许可以为证。“四国八地”全球化的研发格局，一支3000余人的核心研发团队。2009年11月，在由国家发改委等多部委联合发布的国家认定企业技术中心评价中，长安汽车被评为行业第一。
　　今年4月22日，北京车展长安展台，长安汽车研发力量的领军者——6名人选国家“千人计划”的汽车专家首次集体在公众面前亮相。与其认为这是一次公关活动不如说这是展示长安汽车在研发领域的自信心。
　　徐留平的自信心还在于他在当下中国对新能源汽车的狂热之中，没有迷失自己的方向。“传统汽车的市场还将长期存在，这是一个不能丢的市场。”他说。
　　“新能源汽车是什么决定的？是华尔街石油的价格决定的。目前来看如果原油价格每桶低于70美元，新能源汽车就危险了。这是个此消彼长的问题。”徐留平说，“未来能源是多元化的，当有了风能、核能，让电有了一个很好的来源时，电动车是有益的，但是说全部替代传统，不太可能。”
　　那么，难道就没有石油用尽的那一天？徐留平觉得在长期的未来，电动车是有它的道理的，不过要等到电动车能够大规模推行，这个时间表，“至少需要10年之后”。但这并不妨碍长安汽车在电动车研发上投入相当大的人力、物力和金钱。
　　徐留平坦言，在电动车领域，“有真干，也有喊着干但实际上没有怎么干的”，“我想我们是真干，因为我们意识到未来的方向在那个地方。如果你不下决心来掌握核心技术就会出大问题，也许这十年没有什么大问题，但是下个十年一定会出问题，所以关于电动车一定要真干。”
　　《汽车商业评论》曾经就2008年奥运会期间中国车企提供给北京市场的混合动力出租车的真实表现做过专项调查，结果证明了徐留平的话并非虚言，在所有对比产品中，长安杰勋混合动力获得了最高的评价。(参看2009年1月号《汽车商业评论》杂志文章《奥运混合动力示范车调查》)
　　现在，长安汽车初步制定的计划是到2020年，新能源汽车在所有销售的汽车中能够占到30%的比例。徐留平所理解的新能源汽车不仅包括纯电动汽车，也包括混合动力汽车，包括弱混汽车。他说：“我们还是坚定地认为混合动力汽车是有市场的，必须做好，长安会推出包括微车方面的混合动力产品。”
　　但是，这位长安汽车的掌门人承认在新能源汽车领域中国人和西方还是有差距，比如强混合动力汽车，国际上一些大企业早就实现了产业化，中国却还拿不出东西来。
　　长安汽车一直在想方设法弥补这方面的差距。长安全球招募专家，其第六位国家“千人计划”专家段志辉是来自福特的混合动力专家，他是长安汽车新能源汽车公司强混合动力项目总设计师，根据其初步规划，长安今年能够把强混样车做出来。
　　鲜为人知的是，刚刚在英国诺丁汉设立的以动力总成研发为主的基地则是长安新能源研发的一个重要中心。徐留平解释说：“这对于新能源汽车发展会起到事半功倍的作用。”
　　2009年，徐留平去美国考察了新能源汽车在整车企业、零部件企业以及国家层面的研发进展，同时长安汽车也作了相关的全球调研，最终制定了电动汽车发展的战略和规划——其核心是抓住关键技术重点突破。
　　“比如整车的控制系统，这是一个核心的东西，我们必须自己来做。另外，投资实验的手段，提高装备的水平等都是关键点。”徐留平说，“而其他方面，比如电池、电机，这些都可以通过合作完成。”
　　长安汽车目前正在着力打造一个纯电动车的新平台，整合全球资源做研发是徐留平的一贯思想。8月18日刚刚由国资委牵头成立包括长安在内的“中央企业电动车产业联盟”对于他的新能源汽车未来是一件好事。
　　徐留平认为真干电动汽车必须要解决这样两个问题：一在新能源汽车研发初期就是花钱，没有产出，研发资金能否一直得到保证；二是关键的零部件和整车之间的配合是不是一个长期的行为。
　　他说：“现在中国汽车业当中电动汽车做短期行为比较多，这种上下游之间非长期的关系，对于新型的产业是非常不利的。只有上下游形成紧密的关系，才能打造出在整个商业过程中具有竞争力的、长期的、有远景的商业模式。”
　　这个联盟如何能够做到这一点？国家将拿出钱来，“增加你的资本金，把你的领域固定住”，这样短期行为就会少，联盟初期投资13亿元，徐留平估计不止这个数，认为后续还会增加，因为这对国资委来说，或者对央企来说都不是一个大数目。他感慨道，“国资委是铁了心了，比较坚决。”
　　根据8月初公布的由工信部牵头制订的《节能与新能源汽车发展规划(2011年至2020年)》(《规划》建议，未来十年，中央财政拿出超过1000亿元的资金，用以扶持节能与新能源汽车产业链发展。
　　徐留平告诉《汽车商业评论》：“对于新能源汽车的投资金额来说，苗部长的说法我是非常赞同的，1000亿肯定不多。新能源电动汽车我估计未来没有上万亿元的投资，这些问题都解决不了。”
　　根据联盟的宗旨，由16家央企组成的电动车大联盟，其近期目标是促进产业相关技术标准的统一，协调产业链上下游企业发展，中长期则是要掌握电动车核心技术，打造具有国际竞争力的中国电动车企业和品牌。
　　这显然是一个相当艰巨的任务。它不光是一个下定决心真干的事情，还是一个国家资金是否被撒了胡椒面的问题。另外存在的一个风险是，在这样一个自由竞争的时代，联盟内企业之间的合作关系是否能够那么稳固？
　　《汽车商业评论》认为央企电动车大联盟过于松散，如果能够变成资本性的联盟对于发展电动车更为有利。徐留平赞同这种观点，觉得这种战略联盟变成资本性的联盟是非常有可能的，“特别是上下游的时候这种可能性更大，因为整车需要稳定的零部件，零部件又需要稳定的整车。”
　　尽管徐留平赞同企业之间的长期合作但并不同意电动车研发过程中的封闭状态，对于合作伙伴，还是有更多选择的余地。
　　“打个比方，假如说中海油现在的力神电池做得非常好，我们长安跟他合作了，这个合作过程中如果双方合作得不错，就利于将来整个商业化的运作。”他说，“但是我整车厂也不可能跟你一家电池厂合作。最后，如果你中海油这个电池确实做得比较好，那么双方的关系可能就稳定下来了。”
　　徐留平是个相当清醒的务实派。他认为，虽然说央企电动车大联盟排外不排外，这是国资委来定的事，但是从李荣融主任讲话里能看出来，这个平台是开放的，第一批可能是央企，未来可能其他企业会加入。
　　“从长安的角度来说，我们肯定不会排外，这种合作我觉得还是一个市场化的趋向，因为汽车业是充分竞争的行业，我们要利用全球化的资源，这也是做好新能源车的一个重要方面。”他说，“我觉得联盟现在还是一个种子，未来必定是开放的，可以开放给外资，完全可能。”

徐玉杰 · 发表于 2010-9-19 20:07

改成汽车飞机

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