专访长安汽车集团总裁徐留平：一切就为赌未来
中国兵器装备集团所属长安汽车是中国国有汽车的草根,也是央企垄断特征背景下,身处市场化竞争最前沿的央企。2009年长安进行了一系列兼并重组和政策受益下的市场规模扩张,中国兵器装备集团副总经理、中国长安汽车集团总裁、长安汽车董事长徐留平也成为中国汽车业最受关注的人物,各种舆论也随之而来。在此前,外界对于长安的关注甚少,更谈不上系统地认识和评估。譬如在国际化上,长安不如上汽、东风走得早和系统;在自主战略上,起点和受关注程度不如一汽;站在民族汽车工业的角度,外界对其关注度甚至不如奇瑞。
在地方自主企业群体性崛起、三大国有企业产业重组和整合力度空前强大、跨国公司空前本土化的背景下,长安的差异化竞争力在哪里？现在跟上汽、一汽和东风同处第一阵营,掌门人徐留平如何跳出长安看长安？对于长安的定位和规划,有什么样的时间表？什么才是符合长安自身特点的扩张路径？等等问题,都有待一一解答。
2010年8月21日下午,徐留平在重庆与本报记者面对面,论叙近两小时,力求系统阐述央企竞争力种种,也试图破译国企如何成为常青藤。
脱胎于清末江南枪炮局的长安汽车,作为中国最早的机械制造企业,历史上曾作为中国现代工业企业样本来解读。
没有多少人知道,长安其实140年前就已经开始尝试洋务,和洋人打交道。在长安的兵器博物馆里,至今仍陈列着一张长安前身江南枪炮局第一任“董事长”李鸿章的照片,而第一任总工程师却是一位洋人。可以说长安是最早实行职业化的国有上市公司。
现在这种传统的中国式基因,事实上依然体现在长安的汽车业务上:在合资业务主导各汽车厂商竞争的背景下,长安汽车是惟一主要依靠自主品牌支撑的国有汽车集团。在研发上,在人人都在合资过程中消化外方技术,走逆向研发的捷径时,长安始终坚定不移坚持走正向研发之路。
曾经风靡一时的央企国际化,吹糠见米的成功者寥寥无几,长安顺势而为后,已经初步在海外立足——在马来西亚、越南、伊朗、乌克兰、美国等建立长安的第五个海外工厂,未来这儿要借道向美洲和欧洲扩张。
在诸多中国企业拓展海外空间的大潮中,长安不是最早,也不是最引人注目的;在国内诸多大象级企业相继折戟后,羚羊级的长安,似乎找到了属于自己的蓝海。传统和现代长期交织的双重背景,长安“走出去”颇值得国企玩味。
特别是今年长安的快速发展和扩张,其内部也在市场的竞技场中呈现出更多新思想、激情和活力,改变了人们对传统国企的诸多看法。
1. 管理流派无优劣,合适就好
《21世纪》:这两年有一个概念叫“新国企”,在经济学界讨论蛮多,所谓“新国企”按照我们一般理解,觉得它不同于传统,有着比传统国企更大活力,但是在整个经济学的逻辑上还是不能够解释得特别清楚。您对这个问题是怎么看的？
徐留平:原来传统意义上国有企业发展了这么多年,那么原来所说的是所有者缺位,因为所有者缺位带来了经营管理,可能是一种短期性或者非市场性的行为因素。从欧美现代企业制度的演变历程来看,各个国家有自己不同的特色。
比如像北欧的企业和日本的企业,领导者的薪酬和员工的薪酬差距不是特别大,这种制度下领导者比较稳定,有点类似于中国。
比如说像德国的西门子等跨国公司,它的CEO退下来以后,从一线退到二线,当个监事会主席,它的制度安排就比较平稳。美国现在的企业制度安排是你当一年CEO,就是一年的薪酬。如果你不当CEO了,公司就跟你毫无关系。
从西方业制度的演变来说,它基本上是两派。从中国的情况来看,现在还没有定型,中国制度趋向于美国,包括我们国家很多方面,包括公司治理引进的美国概念比较多。公司治理是一个多方面的问题,是多种途径的,不一定就是哪种途径最优,而是哪个适合自身就是最好。
《21世纪》:关于整个体制,民营企业有着比较好的产权制度和有效的激励制度,能够解决很多问题,但国企这方面是缺乏的。像很多美国和欧洲的公司,它很多其实也是公众公司,已经不再是家族企业和私营企业。是不是可以这样理解,因为“新国企”有了一个比较好的经理人,它用它的一整套管理方法,或者是有效的弥补了产权激励,或者弥补了各种激励措施的不足,贯彻了一整套自己的管理制度,使得传统国企能够在效率上得到提高？
徐留平:作为国有企业,无论是百分之百的国有、或者国有股占30%、40%、50%,实际上最后总要聘请经理人来做,家族企业除了第一代、第二代亲自来操办,到后面原则上都不是自己亲自来做,也是聘请经理人来做。从经济学上说,总是要找代理人,必须有代理人,必须靠代理机制来做。
所以从这个意义来讲,对经营企业,大企业和小企业是不一样的,但是所有制本身,并不完全构成企业本身经营能力高低,或者经营效果的好坏,当然也有一定的影响。
现在国有企业也分类,分成垄断行业和竞争行业。垄断行业不太好证明经营管理水平好坏,因为经营效果不是它努力的结果,不是正相关的。像竞争性行业,你的结果和你的努力程度相关度就非常明显。
像汽车行业,说你是国有企业,还是民营企业意义不大。因为你今年卖了多少辆车,经营效果和利润怎么样,行业每个月都有排名,经营效益很透明。在汽车行业有没有机制体制的因素？我说有,但可能只占20%,另外80%是靠市场规律运作。当然,你经营水平好,管理水平高,战略做得对,机遇把得住,反应又及时,可能效果会好一点,如果处理不好,可能要差一点。所以我觉得汽车行业如果还是按照老国企的惯性模式运行,机制还是那么不灵活,或者说你的战略老出问题,人浮于事,效率低下,肯定就会丧失发展的竞争力。
2. 野蛮生长的逻辑
《21世纪》:从2006年你来长安后进行了一系列调整,背后的逻辑是什么？
徐留平:长安脱胎于国有企业,但是它不像其他原来就是国家队的企业,得到的国家支持也比较多、底子也比较厚。长安是一个国有企业,但在汽车行业是新进入者,除了奇瑞、比亚迪和吉利之外,大概我们属于中间进入者。当时长安搞汽车,从人的观念上,体制机制上都有很多问题,当时国家投资非常少,完全靠自我积累。
从先天因素来讲,第一,长安进入汽车产业没有什么资源;第二,在汽车行业是一个新进入者,所以他的包袱等传统意义上的东西较少;第三,它又带有国有企业原来的困难。所以,长安做汽车是两条线在进行:一条线是汽车业务经营,另外一条线实际上就是和传统观念和计划体制观念在斗争。
《21世纪》:这两条线走得顺利吗？
徐留平:我们内部曾经有一个比较,军品方面的管理比汽车方面的管理差好几年的时间。就说明做汽车这几年,我们给自己经营方面的压力和体制机制改革的压力很大,我们干得确实也小心翼翼。因为你本钱小,家当小,你出点问题国家也不给你增加资本金,而其他的企业就可能好一点。
与其他汽车企业相比,长安的产品切入点比较低。你看其他公司,他们起家要么是轻型车、要么是轿车,而长安是微车,再加之长安地处西南,所以面临很多不利因素。这几年西部大开发,重庆这几年发展很快,汽车消费比例增加了,但是总体来说,整个大西南与沿海地区相比还存在不小差距。
所以在这个环境下,我总结了长安的企业文化,我们有一个小本本（《长安行天下》——长安汽车领先文化理念体系）,确实是几代人艰苦奋斗、自强不息的结果。你要是没有艰苦奋斗、自强不息的精神,根本走不出来。这也类似于国防技术,我们是做军品起家的,哪个国家也不会卖给你核心军事技术,必须靠自己积累和掌握,所以这也是我们的优势。
《21世纪》:正好谈到想问的第二个问题,就是自主。“市场换技术”这么多年实践下来,自主的步伐乏善可陈,这是不是就是说带有某种资源诅咒？就是国家给的资源太多,大家反而没有足够动力去做自主业务了。
徐留平:这个说法我是赞同的。假如国资委考核我,是考核我的收入和利润。我的想法是,做自主品牌前十年肯定是亏本,一个产品投入周期是四年,你盈利最起码到五六年以后。所以从简单的经营行为来看,如果说你有强大的合资企业,你确实没必要搞自主。
长安为什么要做自主,实际上就是有四个问题:一是长安原来搞微车起家,当时买铃木的技术和产品,合作协议规定中方不能没有知识产权,不能出口,中方缺少主导权;第二个问题是自主轿车,长安没有这套技术,必须靠自己来做,这是发展的支柱;第三,和其他几大企业比,长安的合资企业还比较小,长安福特和铃木比大众晚了15年,你再快也不可能5年赶人家15年,所以说自主必须得加快干;第四个因素,长安原来是军工企业,我们的国防技术一直都是靠自力更生,靠长安自强不息的精神,这是自主创新的基因。
但是长安自主轿车这条路走得还是晚了一点,我们自主品牌轿车是2006年6月20日发布的品牌,真正第一款轿车在2007年推出。我对汽车业有一个基本观念,就是汽车行业最核心的是产品,没有一系列叫好又叫座的经典产品,一切都是空谈。所以,我第一年到长安,把产品开发作为第一要务亲自来抓。这是我们自主创新的必由之路。
《21世纪》:在产品研发上,我们之前在观念上有没有误区,据你观察有什么原则可循吗？
徐留平:2006年8月份我去欧洲看了我们的研发中心,觉得要快速提升我们自身的研发能力和水平,就必须用国际化的思维和视野,充分整合利用全球优势资源,比如说造型研究和分析,你必须得放在欧洲,因为全球的造型都在欧洲做。
从我们整体的布局来看,之前在意大利和日本,今年在英国,这一系列布局都是按照“全球化”思路来做的,你要能够把这些优势资源用得上,才是真正的自主。欧洲公司特别是意大利,他们是不加班的,但是我们的外籍员工都加班。一开始不习惯,但是来国内看我们加班,就接受了。
研发,我觉得有几个转变:一个就是全球化的资源运用制度转变。第二个就是关键的核心技术,你必须要把关。比如我们对照国际惯例,整车和发动机的224项关键技术,我们必须要掌握。现在我掌握一星、二星、三星、还是四星,那么我五年之内要补哪些,达到什么程度,都要有明确的时间表。第三个就是人,国际一流的高端人才的使用,比如本地化的外籍员工,还有就是海外招聘,中组部“千人计划”里我们长安就有个人,是汽车企业最多的。长安提出的目标,就是成为全球优秀人才的聚集高地。
3. 80%问题应该成为标准化流程
《21世纪》:你怎么看现在全球市场变化,比如印度塔塔的模式？
徐留平:全球汽车业未来是全球化和区域化并存。一个企业,如果完全靠一个区域独善其身,是不可能的,必须全球化;全球化同时必须地区化,必须在一个地区有高占有率。有这两样者,得天下。
塔塔,因为既做汽车又做钢铁,还有其他业务,我不太欣赏这种企业模式。这种模式的缺点是,风险全部压在不确定因素上。不能因为其他业务成功了,就认为汽车业务上也能成功。财务型公司行使的是董事会权利,不是CEO权利,当你不能在产品和经营层面来决策公司,赚了钱也不知道是怎么赚的。当然如果收购资产价值很高,那我也可以买来,既做技术运营,又做财务运营。
《21世纪》:在基于全球汽车业格局和分析之后,您给长安未来定的战略是什么,靠什么保证能够实现？
徐留平:长安一定要生存,并发展。我们确定了几个基本门槛:长安未来年产销量必须达到500万辆以上,其中500万辆中最起码150万辆是在国际市场销售,国内市场占有率最起码要接近18%,最低不能低于15%,这样你才能够生存。另外要有几个拳头产品,长安目前的优势是微车和商用车,轿车领域必须快速提升,这样你才能很好的生存,最后必须考虑新能源发展。我们有信心把这些问题解决好。
《21世纪》:2008年之前很多人认为规模对汽车企业很关键,后来通用、丰田这样的巨无霸都出现危机了。金融危机前和金融危机后,衡量世界一流汽车企业的标准有变化吗？
徐留平:至于说丰田在北美出现危机,有人说丰田过于追求数量,我觉得可能是原因之一,但不是最核心的问题。我仍然认为,汽车业需要规模经济,未来没规模能够生存下来的汽车公司很少,除非非常高端的品牌。没有很好的规模不可能有很好的盈利。大众这几年业绩不错,其实它一直在扩大规模。从另外一个意义上讲,好产品是因为有很多消费者喜欢,而不是个别人喜欢。
《21世纪》:效率一直是国家和经济界试图去帮助国企解决的问题,汽车产业链很长,面对复杂的管理链条,你如何监管长安每个环节的运营质量？
徐留平:长安现在有两类问题,一类是结构性问题,一类是非结构性问题。我提出要用流程化、标准化来解决结构性的问题,用企业家精神来解决非结构性问题,通过不断的总结,要把非结构性问题逐步变成结构性问题。
我希望能把所有问题都很好分类,把80%的问题变成结构性问题,把它标准化、流程化,让中层以下干部都能处理好这些问题。另外,一个团队特别是主要领导人,要腾出更多的时间,能够在纷繁复杂的变化中看到未来,通过经验和智慧解决这些非结构性问题,从而让管理更为高效合理。
4. 现在的一切就为赌未来
《21世纪》:许多人对长安和标致雪铁龙合资不解,认为你的扩张速度太快了,您如何处理业务质量跟速度,短期利益和长远效益的关系？
徐留平:因为投入的资金不是太多,并且我们认为雪铁龙的DS是个高端品牌,车型非常漂亮,可以和宝马等高端品牌竞争,在中国肯定有一部分人会喜欢这个产品。同时,雪铁龙的商务车在欧洲排第一,我认为在中国也有一定市场,所以我们一拍即合。
长安自身发展的盈利情况,肯定没有问题,我们现在主要是把绝大部分资金投到研发上,包括新能源的投资也是非常大,所有我们把当前的盈利都压低了。
《21世纪》:从兼并哈飞、昌河到现在全国各地建基地,这里有政策等必然因素,有没有偶然因素？
徐留平:主要是必然因素。产业布局上,重庆和哈尔滨距离比较远,我们在哈尔滨的产能已经不够,这样我们和哈尔滨政府签约扩大产能,另外比较大的基地在合肥,因为在景德镇生产昌河铃木,昌河这个品牌就没有生产基地了,这样我们在合肥加快整个基地的建设,其他几个基地都是同样的道理。
《21世纪》:你的合资和并购原则是什么？
徐留平:合资并购都是为了重新梳理长安汽车的业务。哈飞、昌河并购以后,我们一直到5月份之前,基本是战略和规划,副总裁级别参加的会议就有几十次,讨论非常激烈。主要是扩大微车业务,我们计划三个品牌同时发力,要“三剑齐发”。战略确定下来以后,我们和哈尔滨、合肥,包括景德镇、深圳政府来谈一系列规划。
轿车业务上,我们把原来哈飞和昌河的轿车进行了调整,把主要精力集中在长安这个品牌。最近我们在北京建了一个新基地和研发中心,我曾经讲西南地区有瓶颈,所以我们在北京要建立研发中心。北京有丰富的人力资源,我们北京研究院要招聘200多人,结果收到了4000多份简历,这充分体现出了北京的优势。 {:6_167:}赌。。。。。。
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