徐传德获中国教改创新最高奖

徐卫

　本报讯 首届全国教育改革创新奖颁奖典礼暨中国教育创新论坛于12月20-21日在京举行，教育部副部长李卫红出席颁奖典礼并讲话。南京市教育局局长徐传德荣获首届全国教育改革创新人物类最高奖——管理贡献奖并应邀在论坛发表演讲。

　　据中国教育报总编刘仁镜介绍，本次评选活动和论坛的主题是“教育奠基中国 创新引领未来”。历时近4个月时间，通过单位推荐、个人自荐、专家推荐和组委会组织力量从各主流新闻媒体报道中初选，参与评选活动的候选单位和候选人达1100多。在为期一个月的公众投票期间，共有565万余人次参与投票，投票总数为1827万余票。

　　在首届全国教育改革创新奖颁奖典礼暨中国教育创新论坛上，徐传德应邀发表了题为《工作的谋划和推进》的主题演讲，从有效谋划和推进工作的角度，重点介绍了南京在深化素质教育、推进教育均衡、加强队伍建设等方面，在理念与制度创新、思路与策略设计上的经验。“善于借助‘外脑’，不断寻求教育发展的大智慧，南京的教育实践在不断创新中展现出独具魅力的理性光辉。”

　　在论坛上，中国教育报副总编李功毅代表评委会对徐传德主政南京教育十年的改革创新给予高度评价。南京教育20多年坚守素质教育不动摇，学生在教育“立交桥”上多样化成长成才，无论什么出身、什么家庭背景的适龄学生，人人都能享有平等的教育权益，南京教育发展可持续强，正在成为一座充满生机和活力的绿色教育之城。

　　另据了解，在此次评选活动中，南京第十三中学校长王军、江宁区竹山中学教师潘森云也分别获得优秀校长奖和优秀教师奖。

徐天奎

与校长们谈工作的谋划与推进

2008年06月26日 08:25:1　　来源：教育新闻网

在资源没有增加、情况没有改变的状况下，往往找到一个好方法、好机制就能把事情做好。关键是我们要去谋划，要去动这个脑筋。    工作的谋划 　　一、四句最基本的追问 　　管理者在作谋划工作之前，首先要有四句最基本的追问。 　　第一句，我是谁？ 　　我是谁？我是教育工作者，我是校长，我是局长。这里有一个在各种关系中的身份认定，首先把身份认定。 　　第二句，我在哪里？ 　　我在哪里，就是在时空结构系统中的坐标认定。我是南京市教育局局长，我们教育发展到什么程度？南京市教育优势是什么？南京市教育的劣势是什么？南京市教育的资源是什么？南京市教育的困难障碍是什么？ 这是我在时空结构系统中的自身坐标认定。 　　第三句，我要到哪里去？ 　　我的目标是什么？我要解决的问题是什么？ 　　第四句，我怎么去？ 　　我到达目标的方法是什么？我解决问题的措施是什么？ 　　任何一个人，从事任何一个事，这四个问题都是最基本的、必须回答的问题。我跟我们许多校长交谈也经常这样说，首先这四个问题得弄清楚。 　　二、从正面讲，注重四个着眼 　　第一个，着眼于需要 　　在谋划工作时，要明确我们的工作对象究竟是谁，工作任务究竟为了谁。我们要了解党委、政府、社会、群众、老师、学生对我这个工作，对我这个职责有些什么需求。这是我首先要着眼的。 　　我常讲这样一句话：我们要在党委最关心、政府最重视、社会最关注、学生最需要、社会也最期待、家长也最欢迎，我们也具备条件、具备能力，在这样需求的结合点上，来寻求我们的任务、我们的目标和我们重视的项目。过去，我们在选择的时候，往往用一个理由可排除很多：没有经费，没钱！但是，随着我们国家经济的发展，这个问题现在解决很多了。我们要意识到的是，只用钱就可以解决的问题，不是很多了。有的校长，到现在还嚷：“唉呀，我们经费不足，这个钱不让收，我们什么事也做不了。”我说：“给你一千万！你能做到吗？你敢拿这个钱吗？”不是钱的问题！他实际是用钱和经费作为借口来拒绝做事。 　　第二个，着眼于问题 　　考虑许多需求之后，还要考虑：我们现在面临的问题是什么？现在教育的难点在哪里？热点在哪里？困住我们的是什么？要注意，有真问题和假问题，有表面问题和实在问题。比如说，小学生什么时候到校，在校时间多长？这就不是局长的问题，是校长的问题，层面不一样，问题还有比较急和不急之分。 　　问题可以分四大类。第一大类，重要的；第二大类，紧急的；第三大类，不重要的；第四大类，不紧急的。当然，这里面还有互相交叉的，紧急的又重要的，重要的不紧急的……我们的精力和财力大体上放在“重要的”和“紧急的”方位，很多“不重要的”而“很紧急的”被我们忽略了。比如，很多的接待，人明天就来，很紧急；很多会马上就要开，也很紧急。但是，很多“重要的”而“不紧急的”，比如我们的队伍建设、制度建设、学生心理健康，我们是不能够忽视的。 　　第三个，着眼于先进 　　在考虑做什么的时候，要有比较开阔的眼光。同样一个问题，国内谁做得好？比如，现代学校制度，成都做得很好，是全国典型。那我就要瞄准：它好在什么地方，是怎么做的？国内的先进、国外的先进都要看。当然，一个地方、一个学校，不可能什么事情都争第一，但是，首先，你要知道差距，知道我比国际、国内的先进差什么？差多少？第二，我们要做“最好的自己”。人家条件也不比我多多少，他能做好，我也能做好；或者人家各方面的条件、资源确实比我优越，就目前这个条件，我已经做得够好了，那也行。最怕的是无知，不知道有谁做的比我好，不知道好在什么地方，就以为自己什么都好。 　　最近，我们南京市就紧盯着国际、国内的发展前沿，国内哪个领域哪里做得最好，国际哪里做得最好，我们都紧紧盯住。比如，小班化教学，我们最近已经发展100多家了。美国基础教育搞了系统动力学的研究，我们也把它引进作为南京市的课程，就是做一件事，怎么从因到果，从开始到结束系统地考虑、计划。作为一门课程，进入到我们的学校，让孩子从学习到做事，掌握这一套方法。又比如，我们南京第三中搞了“天地对话”，就是经过美国有关部门的批准和太空站对话。我们一开始还沾沾自喜，了不起了！后来一了解，才知道我们已经排到310位，在中国第一，但在世界排到了310位。人家早十几年就搞起来了。再比如，东京中学生的机器人大赛，我们派了观光团去，派观光团就是看看人家中学生达到什么层次了。要着眼先进，站得更高一些，看得才能更远一些，才能够把握好各种机遇。 　　第四个，着眼于条件 　　做任何事情总是受条件的限制，受资源的限制。“只能做什么？”我们的条件允许我们做什么。 　　往往容易出现两种极端的情况，一是不顾条件，蛮干；另外一种，总说条件不充分，甩手不干。     　　我总结出一个公式，六个字：应当，可能，可以。到教育战线后，很多人跟我讲：“局长啊，这件事情要赶快抓啊！不抓不行啊”……我明白，大家提的要求没有不对的。“应该”，但不等于可能，我说我们的老师都应该住100平方米的房子，但是可能吗？ 　　工作往往分这样三块：“应该”是理念，目标要清楚； “可能”是条件具备，能力具备，或者是条件比较接近；“可以”就是完全具备条件。 　　这样一分开，我们就要抓住“可以”做的拼命做。不要因为经费的问题，什么事都懒洋洋地放在那儿，其实有很多事情是不要花很多钱就能做起来的，我们时刻把握“可能”做的，一旦有条件，一旦创造出条件，马上做起来。瞄准“应该”做的，积累条件、创造条件，不一定马上就做。这样一想，一分析，很多事情都能想清楚；不然，很多事情就理不清。 　　举个例子：小班化教学，我们南京市从2001年开始做这件事，具备的条件是什么呢？生源开始有所减少；教育的资源——尤其学校，有一些富余；还有提高质量、素质教育、教育改革的需要。问题是什么呢？没有政策，没有规定，没有编制和经费上面的安排，很难推广。怎么办？我当时做了一下分析，有利的有哪些，不利的有哪些，有利条件但要等待的是哪些，有利条件我们可以创造的有哪些？这样反复一比较，我们决定推行小班教学，小班教学不仅使我们教育资源得到充分的利用，还使我们的教育改革有了新的探索，使我们教育质量的提升有了新的增长点。另外一个方面，就教育所处的社会环境说，就是保护了教育资源——因为我们的学校没有闲置，有些区县政府就不能随便动用，人事部门不能随便截留我们的老师，教育要发展，老师的编制也做了保护。另外，我们还从政策上推进了均衡，就是公办学校注意了小班化，民办校暂时不搞小班化，比较差的学校暂时也缓一缓。我们在中等学校搞小班化，小班化有政策上的支持，使这种小班得到一种优势。很多人想要择校,那么，现在小班有政策上的优势，大大缓解了择校风。现在我们搞了100多个小班校。这种小班，不是自然而然的——因为人少了叫小班，是我们和南师大专门办了一个小班研究生课程，小班教学的实施之前，我们的校长和老师都要经过这方面的培训。小班教学不是一个数量的问题，而是一个质量的问题。这样一来，小班就得到很大的推动，老百姓叫好，社会叫好。反过来，在人大、政协会上，再提出政策问题：编制怎么解决？小班成本过大了怎么办？等等。人大、政协就把提案接过去转到人事部门、财政部门。这样，就推动起来了。 　　三、从反面讲，谋划工作要有“四个防止” 　　一是防止见“小”不见“大” 　　记得我刚到教育系统的时候，普通高中经费紧张，办职业班可以收费。但是，这个职业班一搞活，把一个学校整个局面都搞乱了。收点钱，得不偿失。这种见小不见大的事情比较多。 　　我们一定要注意把握全局。比如，我虽是教育局长，但是我要知道南京市的总体目标是什么，南京市的经济发展指标需求是什么，南京市城市规划是什么样的，南京市的交通格局什么样，等等。我刚到教育局的时候，专门做过这些研究，我们南京市人均GDP是1000多美元，经济发展到这个阶段，教育的特征是什么？教育有什么样特性，或者是有没有受到什么样伤害。这样研究以后，再做教育工作，往往能够把握得比较好。 　　二是防止见“死”不见“活” 　　政策哪里来？上面的政策或其实有时就是哪个地方做得比较好，政府部门总结一下，上升为政策。在我们国家变化这么快的情况下，一个政策管五年就不错了。所以要想一想：能不能在我这个地方突破。 　　记得1999年高校扩招，当时我们就意识到一个问题：师范生“包分配”，肯定“包”不下来。2000年，我们就制定师范生不包分配。但是，政策上没有啊，还有人批评我们。紧接着，我们就开始了教师“凡进必考”、“资格准入”等等，使一些最优秀的年轻人进入教师队伍。有些事情，如果不是这样去考虑，到了2004年、2005年，毕业生多了就成了问题。 　　还有，2006年，我们省教育厅在高考两个月前出台了一个政策，就是高三的综合考试学生回原籍学校，有几千个借读生要回原籍。借读学校说，借读成绩肯定不是按照我的成绩标准；挂学籍的学校说，人不是我教的，我管你什么事啊。这边不管了，那边不热情，学生就很焦虑，乱糟糟的。我们在讨论这个问题的时候，有很多人就坚持：上面有文件，按这个文件办。我说，如果把结果搞坏了，同样有责任。我们就及时跟省教育厅商量，把道理讲清楚了，省教育厅非常支持我们的想法：在哪个学校读书，就在哪个学校参加综合考试，较顺利地把这个事情解决了。 　　三是防止见“虚”不见“实” 　　不要看表象。比如，学生负担很重，压力很大，很苦。我认为这是个表象。要看到，它实质就是我们国家发展中的一种竞争。首先，是就业竞争，不是教育和学校能解决的问题。就业竞争，人事制度改革的问题，还有我们的整个社会的资源，还有大家望子成龙，望女成凤的传统文化，这些是实质。如果我们仅仅在数量上做文章，是做不下去的。你说校内星期天不补课，家长是不会甘心的…… 　　这个事情，我们一方面治“表”，可以压缩一些课时，减掉一点考试，减少一点作业，这样的事情不能不做。另一方面，我们也要提升学生的学习力。学生今后走向社会，还是要竞争，还是有压力，这个压力适度不适度，关键就要看学生承受压力的能力了。所以，我们现在开展提升学习力——学习动力，学习能力，学习毅力的研究。动力，是解决为什么学的问题；能力，是会不会学的问题；毅力，是遇到困难能不能克服，坚持学的问题。 　　我们在做试验：从初一开始，在一个学校同时挑50个优秀的学生，再找50个很差的。然后，把这50个人的资料全部搜集，分别办班。我们组织教育学、脑科学、营养学等27个专家来做研究。这个研究有长线和短线。短线的，就是学习能力不强的，通过培训怎样把他教学方法提高；长线的，每一个人跟踪30年。50个最优秀的跟踪30年，50个学习力最弱的跟踪30年。一方面，我们教给他们学习方法，提升他们近期能够提升的东西；另一方面，我们做一些根源性研究。看看学校的、课堂的、家庭的、营养的、身体的……各种因素都占什么比重。这个研究结果，能给我们教育的其他问题提出一些新思路。 　　我们不能做表面文章，减负，不是说把作业量减一减，考试调整调整，这个事情就算解决了，减负不是这么简单。 　　四是防止见“喜”不见“忧” 　　见喜，还要见忧。就是我们在谋划的时候，要避免理想化，避免想当然。我们把危机估计到了，危机出现的可能性就很小；想不到，就会出现很多。所以，在谋划的时候，除了想到很多很好的，也要想到很多不确定的，如果出现，有什么预防方案。    工作的推进 　　讲“推进”，就要讲三个“着力”，三个“有”。 　　一、三个“着力” 　　第一，要着力于重点 　　就我们南京市教育局来说，人大、教育部、教育厅、市委、市政府的文件、目标、规划、方案，所有的这些涉及到教育的部分，包括我们自己提出的，今年共有105项工作。这么多项工作，而且关系复杂，如果我们平均使力全都去做，就不一定能做到理想效果。 　　这就有怎么抓重点的问题。重点，有阶段性重点，也有区域性重点。我们在105项工作中，确立12件大事。这12件大事和105项工作谁牵头？谁负责？谁协助？责任人？时间的接点？全部分工明确、责任到人。在管理上，有一个基本定律：目标越明确，责任越具体，工作越有效。 　　比如，教育均衡是我们当今工作的一个重点，但是教育局在这方面重点抓什么？我们能做的就是均衡配置好公共教育资源。有人说，现在各学校的硬件已经差不多了，差别就是生源和老师。生源，现在电脑派位已把它平均了，有人提出给老师也电脑派位。如果问题真的如此简单，那早就解决了。我们的重要责任是配置好增量资源，存量资源不能乱动！重点要做增量的文章，增加的资金重点投向农村，投向一般的学校；新进的好教师重点引向农村，用一些政策把这些老师向那边吸引。再说，重点也会转移，以南京市为例：南京市在“十五”之前，重点就是规模，就是让所有的孩子有学上，学校的布局调整，标准建设。现在，我们就提出了三个转变，一是从相对单一的教育供给转变为丰富多样的教育服务，过去我们的教育就是单一的机械的供给，现在老百姓的需求是多样的，孩子成长的要求是多样的，社会对人才要求的规格也是多样的。第二个转变，从注重教育的规模扩张转变为教育的内涵发展。过去我们盖房子，征地皮，搞计算机。现在，就要注意老师怎么优秀，课堂怎么有效，质量怎么优异，从“全面普及、全面合格”转变为“全面优质、全面满足”。我们过去的目标是不让一个孩子辍学，现在追求的目标是“不让一个孩子厌学”。当然，有宏观上的转变，还有微观上的转变。 　　第二，要着力于基本 　　基础教育的突出特征就是它的基础性。基础性表现在两个方面：一个是为整个教育体系打基础；第二，是为人的一生的长远发展打基础。人的一生，要最早在基础教育这一段打好基础。所以，我们做教育的，并不是制定几个政策，解决几个问题，做成几件事，我们的成绩就显现出来了；对你的工作、对你的努力，公正全面的评价，很可能在你卸任之后。 　　抓基本，我们南京一直强调三抓： 　　一抓基本队伍 　　我们要想办法让优秀的青年走进教师队伍。刚才我讲了不包分配，“凡进必考，资格认定”。紧接着，我们又跟南师大搞了教育硕士的培训、培养，又搞了在国外的培训基地。我们又和东北师大、北京师大、华东师大搞了研究生的实习基地。我们去他那儿招研究生，他们也愿意来，但来了以后，我们又发现这些人知识水平很高，但是上课效果不好。怎么办？实习，南京提供实习基地。从东北、上海来实习，成本就增加了，我们教育局拿钱来贴补。研究生毕业在我们这儿实习两三个月，再从中挑出来的人就很不错了。在政策上，我们的主要追求是最优秀的人才进教室。有人要起诉，说政策不公平，我虽然不是“211”的，但你怎么知道我的能力不如他？我也是本科，我为什么就不行？我说我们的原则是择优，不是公平。我的责任，就是要把最优秀的人选到教师岗位上，这是我死死要把住的。当然，特殊情况，其他方面的要求，我们也不是不管。 　　二抓基本建设 　　有的学校有点资本，但不一定会操作。于是有的就搞奢侈了、豪华了。基本建设就是实实在在地为教学服务，有一个事实，我们现在还是欣慰的。今年冬天，南方的一场冰雪灾害，我们的教室、校舍，没一间有问题的。这就是说，我们的基本建设比较扎实。 　　三抓基本制度 　　工作当中有问题，一定要有相应的制度和对策来解决。如果出了问题，老是想不出一个制度和政策，那就是失职；我们建立的制度，一定要能够有效地解决问题。加强基本制度建设，其实很简单：一要有，二要管用。比如，南京市这几年也在推行现代学校制度，鼓楼区是实验区。实践中我们感觉到：现在的制度有个校长负责制，已经推进得很好；还有一个教代会，民主协商、民主决策的机制，也很好。但是，后来渐渐地出现了很多其他问题，比如，要不要补课？介于校园周边的环境，孩子春游到哪里？我们的校长负责制、教代会，解决的是学校内部、教学内部、围墙之内的事情，但是现在出现了很多跨学校、边缘性的、交叉性的问题。这时候，要有相应的解决机制。我们设置了一个校务委员会，由校方领导，高年级的学生代表，家长代表，社区代表组成。把这些边缘性的，交叉性的问题由校务委员会这个机制来解决。 　　比如，校服招标，30块钱能做一套，100块钱也能做一套，定在哪儿？校长定，老师定，都不好。还有，晚上要不要晚自习？校长一决策，上晚自习。想上晚自习的人，不说话了，他的利益已经满足了。不想上晚自习的人，声音就出来了。然后，媒体要把这个声音放大，一放大，就把校长搞得焦头烂额。如果校务委员会来决策，针对记者来访可以说：我们开了校务委员会，经过商量，经过集体决策，最后做出这么一个决定。 　　我们应该有这样的理念，一流的师资加上先进的校舍装备和有效的制度，那我们的教育一定精彩无比。 　　第三，着力于到位 　　制度是硬杠杠，执行是硬功夫，到位是硬道理。一件事情，不要讲那么多，关键是做成。我认为，做事有三层次：一是“无过错”，二是“完成”，三是“到位”。 　　很多情况下，我们往往是保持无过错，也有一部分人能够完成。“到位”是一种水准，到位也是一种品质，“到位”就是要求我们敬业，精业，精益求精。 　　比如，提高教师待遇。讲起来教师工资不低于公务员的水准，现在做起来比较难，有的地方教师比公务员要差许多。我们市的书记、市长很重视，在会议讲话上强调了这一点。那么，教育局长要做什么呢？我就召集财务处长等几个人在一起讨论：第一，钱从哪儿来？第二，渠道怎么走，制定一个什么方式？第三，用什么样的办法让钱流进教师的口袋？把这一套内容、程序都想好，然后找人事局，找财政局一起向市领导汇报，市长点个头这件事情就到位了。 　　再比如，农村优秀教师留不住。我们要搞均衡，这种流动我们不鼓励。但是，你有什么办法？如果我们下个行政命令：不得流动。那么，南京市的农村教师进不了南京城，到苏州可以不可以？到上海可以不可以？到深圳可以不可以？那就要想办法。我们想了一个“优岗计划”：农村的教师给补贴，特级每个月1200元，学科带头人800元，高级教师200元。离开农村岗位就取消。“优岗计划”的实行，农村优秀教师几乎没有流动。 　　在工作中，我们建立了这样一个理念：出一个思路、思想，是改革、创新。把一个思路规划落实到位，也包含很多改革和创新。 　　二、三个“有” 　　第一，要有预见 　　我认为：预见到了危机，就躲开了一半的危险；预见到机遇，就抓住了一半的机遇。今年，冰雪刚下的时候，我们就提出来要关注冰雪。恰好下大雪那一天，南京市假期开始了。抛开一切，假设万一这个大雪压得房屋正好到了临界点，而学生又坐在课堂里，后果就不堪设想。 　　第二，要有调控 　　调控，用更准确的一个词是“控制”，就是在工作推进过程中管理者能够总揽全局、协调各方，使各种向目标运行的力始终保持有效。不然，对出现的种种偏差不能及时调控，最后就达不到目标。我们的理念、思路，往往是线性的：这样做，会达到这样的效果。而实践是非线性的，它往往是有很多曲线的。如果没有跟踪的调控，很多事情就很难到位。2005年，南京市召开了一次全市教育工作会议，提出了南京市要在下一个五年计划——2010年实行免费义务教育。决定做出以后，2006年就有三个机遇：第一个机遇是新颁布的《义务教育法》提到了要推进免费义务教育。第二个机遇是省里按照国家的要求，在农村开始推进免费义务教育。第三个机遇是我们有些条件比较好的区县，准备率先实施。这三个机遇经过分析、研究，我们认为南京市的城乡犬牙交错，城市里面有农村，农村里面有城市，我们决定一起实施。对难于实施的一些区县，给他们解决困难。在2006年的秋季一下子就把这个事做成了。 　　第三，要有主导 　　教育工作的领导（校长也一样），要有当仁不让、舍我其谁的责任感和自信心。有时候，你就要拿主意；有时候，你就要主动去控制、去主导。不要把教育的或其他属于你的指导权拱手相让。因为我们现在做事比较艰难，看客多，评价员多、评估员多，而且这个评估还是多元、多角度的。如果你没有一定的主见，最后会把事情搞得乱糟糟。 　　比如，舆论。我们现在不太适应舆论方面的一些变化；或者说我们教育领导、学校领导缺乏引导舆论的能力。如果我们哪个学校有个孩子出了不好的事或者说的严重一点：从学校教学楼上跳下来了。记者，摄像机，话筒，一起来了。这时候，校长怎么办？我们相当多的校长把学校大门关严，然后，老师和领导层躲到另一个地方去。你以为你不说话，舆论就没有话了吗？他的摄像机马上就找附近的一个学生，身旁的一个家长，这就是我们缺乏在舆论面前的主导能力。要学会在舆论高度的关注下开展工作，躲是躲不过去的。在舆论面前，我们一定要掌握话语权、主导权，这可以避免很多是非，主导事物向好的结果发展。 　　我们每一个管理者，不管是局长还是校长，明确了自己的权力、使命、责任，就会把我们的事业看得很重，就会把我们职责以外的东西看得很轻。这样，在谋划工作时就会更加用心，在推进工作时就会更加有力，我们的教育人生就会更加充实。  　　（本文根据徐传德局长在第二届全国校长发展学校第三次集中学习活动上的讲话录音整理，未经本人审阅）