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发表于 2010-1-10 19:27
●2009初，上海大众发动机厂集中整合维修队伍成立发动机厂维修科，徐小平担任维修科设备维修技术总监，一举攻克23项“顽症”,累计为公司节约委外维修费用1800余万元
●实现“维修”不再“坐等”
●实现专家团队，拒绝“赤脚医生”
本报讯2009初，上海大众发动机厂进行维修体制改革，集中整合维修队伍，成立了发动机厂维修科，由全国劳模徐小平担任维修科设备维修技术总监，引领曾获“全国机械工业职工技术创新十佳示范班组”，“全国五一劳动奖状”，中华全国总工会“工人先锋号”称号的设备维修团队。一年中，面对产能提升、设备超负荷运行等挑战，徐小平团队积极创新，实现攻克顽症、主动维修、专业维修等三大突破，完成攻关项目23项，自主设备改造项目8个，累计为公司节约委外维修费用1800余万元，实现了技术革新、专才辈出、企业增效的“三赢”。
23项“顽症”一举拿下
由于产能的提升，设备全负荷运转，故障率也随之提高，发动机厂成为整个制造部的瓶颈。降低故障成了提升产能的关键。徐小平组织、动员维修技术员及生产线相关人员排摸挖掘生产设备的缺陷，罗列出23项影响生产的“顽疾”。这23个问题都是长期存在、一时无法解决的“疑难杂症”，比如铁屑防护装置的缺陷、锁片机器人的不稳定现象、某一工位深孔钻的易断问题等。
通过团队技术攻关，一一拿下了难题，为生产排除了障碍，团队的维修技能也迅速得到提高。机修工金国平在机械调整中运用创新思维将复杂系数较高的装配夹具恢复了原有精度；电工黄浩在ABB公司人员的指导下已能独立完成机器人的调整工作；电子主轴专业修理工王守杰在专业修理上独立完成了电主轴修理的工艺规范。
主动维修不再“坐等”
如何让设备始终处于最佳的运行状态，以达到最高的生产效率，发动机厂的“全面生产维护”即“TPM管理”有其特殊性，那就是必须通过加大主动预防，把故障率降到最低，以保证设备不停机保养。
维修，可以分为两种境界，一种是“救火”式的“抢修”，另一种则为“预防性维修”。而现在的大多维修都以抢修为主，手忙脚乱，往往影响整条生产线甚至产品质量。而徐小平则提出要做到预防性维修，就是有计划有目的地维护，通过点检、监测，分析运行趋势，将故障解决在萌芽阶段，用较少的时间来换取更多的生产时间。
在过去，维修团队仅有30%的时间用于预防性维修，70%的时间忙于“扑火”抢修。而2009年，徐小平团队发挥能动性，通过增加点检、监测的力度，分析运行趋势，将故障解决在萌芽阶段，抢修比例下降到25%，75%的时间用于预防维修，保证了生产的顺畅。
专家团队拒绝“赤脚医生”
发动机厂维修团队共有136名成员，有年近退休的老师傅，也有刚刚走上维修岗位的新成员。这支庞大的团队如何才能应对预防性维修的要求？一次欧洲考察，令徐小平茅塞顿开：细化专业可以提升技能，集中管理可以降本增效。
2009年，徐小平创新运用了“X+1”模式，即每位维修工在全面掌握抢修技能以外，必须熟悉一项专业知识并掌握该项技能，努力成为某一领域中的专家。
徐小平在维修科里相继成立数控组、驱动器组、液压组、电子主轴组等技术专业小组。专业小组以各自专业为核心，以当今世界最新技术为方向，在维修工艺、技术装备上进行积极的探索。
率先成立的电主轴专业组让发动机厂维修局面立刻有了新的气象。两年前，数控加工中心电子主轴昂贵的维修费用使得其他的维修费用不断缩减，电主轴一旦出现问题，只能以每根10万-20万元不等的修理价格换取一根由国外公司修复的同型号备件。而发动机厂现有电主轴86根，每年的维修频次约为40余次，长期委外必将使设备的保养工作步入困境。维修科成立了电主轴专业组后，面对国外公司技术严密封锁，不出售关键备件的艰难境遇，创造条件也要上。小组成员在徐小平的带领下，经过两年的摸索，建立了电主轴拆装的技术规范，有了自己的电主轴实验的技术平台，找到了满意的备件制作合作伙伴。维修队伍中也成长出了一批在电气、机械、流体等方面的专家级工人。
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