徐浩洵：中国企业海外并购的“一盘棋”

徐卫

　　麦肯锡研究显示，在欧美国家，企业兼并的成功率不到50%，失败的原因不是说两家企业合并之后没有利润的增长，最大的挑战是两家企业的文化、管理风格会出现很大分歧，这往往是兼并之前没有考虑到的挑战，很多企业兼并看到的是财务上、收入提升上的潜力，但忽略了文化、语言、管理风格上的不同。
　　兼并和并购本来就是复杂的工作，而在中国企业走向全球化的过程中，由于文化、管理、行业结构的不同，并购会变得更为复杂。
　　日本的“前车之鉴”
　　全球金融危机之后，2009年中国的企业在海外的并购仅次于德国，居世界第二位，但对于中国企业海外并购来说，是机遇和风险共存。
　　在金融危机中，中国企业所受的创伤是最小的。另外，金融危机使很多欧美企业的资金链发生断裂，中国企业的资金充足且成本低，因此无论在市场还是兼并的成本上，都为中国企业提供了很大的机遇；当然，同时也形成了巨大的挑战。
　　如果把时间往前移20年，我们看到的是面临中国企业现在处境的日本。但是回顾日本在20年前做的兼并，80%~90%都是失败的，所以我们说机遇和风险并存。今天中国企业如何在拥有如此多机遇的前提下，保持冷静的头脑，通过非常系统的分析过程，来规避风险，可能是中国企业今天要思考的非常重要的课题。
　　我有个民营企业的客户——是10年前中国走向国际化时最早的企业之一。到美国去兼并发电机的小企业。它看到的是巨大的空间，无论是通过生产的转移，还是通过生产成本降低之后能够进入新的产品领域、新的区域市场，都有着巨大的潜力。理论上来说，也有巨大的价值提升空间。
　　但兼并前和兼并后面临的挑战是完全不一样的。兼并前，挑战在于如何克服法律法规的困难，兼并后则是如何真正能够获得国外管理层的认可。这个兼并是失败的，因为美国的管理层在兼并的第一天就没有认可这种模式。有很多能够提升业绩的杠杆，在兼并后由于文化上的差异使得实施非常困难。
　　100天的整合“蜜月期”
　　兼并后的100天对企业兼并成功与否起着非常重要的作用——许多理念的改变都是在此期间被接受的。过了100天后，员工和管理层接受这种改变的程度会大幅降低。如何在兼并之前充分考虑到风险，对每一个可能产生的风险形成规避的机制和方法，就变得非常重要。关键是——不能错过整合的蜜月期。
　　在兼并前，所有的基础工作就必须提前进行：充分了解和理解兼并后价值提升的杠杆，兼并之后的风险，不同的理念会在什么地方出现碰撞；如何来形成新的企业文化，如何能形成新的机制。这些工作都必须提前完成。兼并后的100天里应该是一个执行过程，而不是一个思考的过程。
　　适应期的100天是中国企业需要追求的一个重要过程。中国企业在国内并购时，对风险的评估、化解风险的能力方面相对问题较小。但是在走向世界的时候，有很多政府之间的协调、高管之间的协调以及法律法规等，面临的挑战都是前所未有的。如何把两个企业价值提升的杠杆充分量化，更重要的是如何把风险进一步量化，同时全方位考虑如何来化解这些风险，显得至关重要。
　　规避风险有很多种方法：第一，将风险量化；第二，风险必须优先排序；第三，充分准备化解风险的机制。
　　比如，BP在深水钻井时所发生的风险——它发生的几率相对较低，但风险的影响很大。在发生频率高低、影响大小的四个象限之中，中国企业要对风险进行优先排序。需要放在第一位的风险，是对企业影响巨大的风险——发生频率不高但是致命的风险。例如，管理层的不统一，在文化理念上的不一致，这种风险只要发生，就可能对企业的兼并造成无法挽回的后果。
　　并购的“一盘棋”选择
　　并购之后有很多战略上的选择——从领导人的风格、企业的文化，到管理的架构和模式。这其中存在两个极端：一种是彻底的整合，即兼并的公司把被兼并的公司彻底统一到兼并公司的文化、做法上来；另一种是只做一个财务投资——只是通过董事会的方式，对管理层提出新的追求目标。通过激励、改变战略来影响被兼并的企业。
　　但是，在两个极端的过程中，每一个战略性的选择层面，又存在不同的选择。在文化上可以兼容，亦可创新；管理层可以兼容，亦可有两个不同的团队等。
　　整个兼并和收购的过程充满了不同的选择，关键是兼并之前如何充分理解价值提升的杠杆，如何充分理解如何往前走，如何应对在文化上、理念上、机制上的挑战，如何能够把最大的潜力释放出来，如何能在最大程度上规避风险，这是一盘棋的考虑，而不是随机的一些想法。
　　美国思科公司的成长，即是通过兼并和收购实现的。1993年至今，思科公司已并购了超过140家公司，其中包括十几个价值超过10亿美元的并购案，最大的一次收购是2005年对有线电视、电信、宽带设备制造商Scientific-Atlanta高达69亿美元的收购。思科公司一半的规模是通过收购取得的，因此思科公司甚至被誉为“收购引擎”。正是成功的兼并成就了思科公司作为面向未来的网络产业领袖的地位。中国的企业要好好学习这些成功的案例。（作者系麦肯锡公司驻上海的全球资深董事。整理：王琳）
　　
【作者：徐浩洵 来源：第一财经日报】

徐玉杰

企业要好好学习