徐 昕：一的哲学——特里.莱希的故事

徐卫

徐昕按：在飞机看到这篇文章，代表了我对自己和学生的要求——一生一心一意做好一件事。只要坚持这一点，相信一定可以成功。

                               
登录/注册后可看大图

一的哲学

　　1，可能是特里•莱希最喜欢的数字。他曾这样谈及自己：“信一种宗教，拥一支球队，有一个老婆，为一家公司。”
　　1，亦意味着每个英国人每花7英镑，就有1英镑会进入特易购的红白蓝口袋。
　　这就是莱希的成绩，1：7。
　　1年后，莱希将离开，告别他工作了32年，当了14年CEO的特易购。此时的特易购，已是全球第三大零售商，仅次于沃尔玛和家乐福。
　　对比特易购的昔日和今日，看到的几乎全是向上的乐观箭头，营业收入、利润、市场份额、店数……若数字会说话，莱希只应被歌颂。
　　1个完美的句号？不是，莱希留下的不全是成绩，亦有包袱，但没有人能否认：他是一个罕见的商业奇才。

　　1句人生格言

　　1句格言他终生铭记：“知得越多，走得越高。”这句话贴在他读小学时的课室中，亦从此被刻在他的脑海里。
　　莱希生于1956年2月28日，出身平凡，父母均是爱尔兰移民，父亲是木匠和驯狗师，母亲是护士，他在利物浦市政府提供的活动板房中长大，兄弟均在16岁时就不得不辍学，而聪敏过人的莱希比较幸运，赢得奖学金让他得以进入圣爱德华学院，后来更是在曼彻斯特理工大学拿下管理学学位。
　　“为什么计算圆的面积非要用πr2？”童年时莱希不喜欢不动脑筋对着公式照填数字。
　　“为什么购物排队天经地义？”1994年已是特易购营销总监的莱希不认同理所当然。他提出“OneInFront”排队制度，收银队伍一出现两辆手推车在排队，马上多开一个收银机。
　　正是对理所当然不以为然的禀性，让一个“十万个为什么”的小毛孩，成长为特易购的杰出CEO。
　　有趣的是，当年莱希大学毕业后去应聘时，特易购“有眼不识特里”，竟让它未来的伟大CEO吃闭门羹，莱希只好到英国合作社集团Co-Op去练兵。后来莱希出走合作社，跟随到伦敦工作的女友南下找工作，终于进了特易购，从摆放货架做起。
　　1979年，莱希加盟特易购时23岁；30岁，他已是营销总监；36岁，被提拔进TescoStores董事会，仅低于集团董事会一级。
　　1995年2月，特易购赫特福德总部，高级商务经理莱希，冉冉上升的特易购管理新星有一阵子不见踪影，流言马上悄悄蔓延：“莱希被对手Asda那边‘猎’走了。”
　　几天后的周一，有人发现，莱希与约翰•基德利弗(John Gildersleeve)很哥们地勾肩搭背重新出现了，正从停车场走向新办公楼！基德利弗是莱希上司，Tesco Stores董事会董事。
　　从停车场到办公楼不过几分钟，莱希大步流星地走上了副总经理宝座，仅次于大卫•马尔帕斯(David Malpas)。公司3个核心领导基德利弗、马尔帕斯及CEO伊恩•麦克罗林(I a nMacLaurin)对这个利物浦人一致给了高分。
　　1995年11月，莱希被确定为麦克罗林接班人，1997年他上任时年仅40岁。

　　1张会员卡的进化

　　1张会员卡，正是莱希步上职涯巅峰的云梯。
　　1995年，营销总监莱希首创特易购会员卡。这张小小卡片让当时的第4任CEO麦克罗林对莱希刮目相看，他说：“我花30年所获得的对顾客的了解还比不上这小卡片，它只花3个月就比我更了解顾客。”
　　发展到2010年，这小卡片的活跃会员已有2000多万。我们感兴趣的是，这小卡片如何与时俱进，特易购已发展成今非昔比的零售巨人？
　　小卡片已国际化。特易购的会员卡制度已开始在海外市场推广，它在爱尔兰、波兰、斯洛伐克、泰国、中国、马来西亚和韩国已共有上千万名活跃会员。
　　小卡片背后的市场研究引擎Dunnhumby亦已发展成独立业务，联合利华、可口可乐、宝洁等大企业亦开始向它购买数据分析结果。
　　2010年Dunnhumby的销售额中来自特易购的其实仅占15%。
　　小卡片将是特易购银行拓展服务的重要助力。通过会员卡，特易购对顾客的消费习惯了如指掌之外，还可以借顾客购物累积数据分析评估其信用度。特易购银行业务被视为其未来的一个重要增长引擎。1990年代它与苏格兰皇家银行(RBS)合资首创个人金融服务，但2008年金融风暴，等钱还政府债务的RBS不得不以9.5亿英镑的价格将自己手上的一半股权转售予特易购。目前特易购已独立持有银行营业牌照，而它的零售对手们大多采用与银行合资的形式。
　　截至2009年中，特易购银行已有600万个储蓄及信用卡账户，储蓄金额高达45亿英镑。今年年底它还将开通储蓄账户及按揭服务，2010年下半年还计划推出经常账户服务。
　　会员卡将成为特易购银行与其它传统银行竞争的利器。顾客在特易购购买的每一个产品都被从近50个维度进行分析。比如说，买的是“最佳”(Finest)优质食品，还是“传统”的一日三餐，长期累积下来顾客的经济状况如何特易购心中有数，前来向它申请个人信贷或按揭服务的顾客将面对的是特易购雪亮的眼睛。

　　1个创新出发点

　　1英镑，这是1919年特易购创始人杰克•科恩首日营业利润额，当日营业额是4英镑。
　　91年后，在第5代CEO莱希手上的特易购，每周营业额就达10亿英镑，2010财年利润高达34亿英镑，日均931万镑。
　　过去9年间，特易购利润三级跳：2001年打破10亿英镑纪录；2006年，20亿英镑；2009年，30亿英镑。
　　而1992年和20 08年来临的两次经济衰退，对特易购的影响却迥然不同。
　　回顾1992年出现的经济衰退，莱希引用圣经的典故，称之为“大马士革时刻”。该典故说的是，扫罗在追捕基督徒的路上因受强光照射而失明，后听见耶稣的声音并在大马士革被亚拿尼亚治愈，信仰发生巨大转变，成为使徒。
　　莱希说：“我们看不见顾客。我们只会仿效Sainsbury’s。经济衰退对我们造成极大打击。顾客想要的是价值，而我们却无法提供。”当年特易购对走高端路线的对手310%Sainsbury’s亦步亦趋。在经济繁荣时期，照搬的小聪明也曾派上一时用场，但一旦经济陷入衰退，就成了搬石头砸自己的脚。
　　“1个重大教训就是，千万不要过度沉迷于模仿和跟随标杆。”莱希如此总结。如果要跟随，就跟随自己的顾客，不要跟随你的竞争对手。创新才是答案。
　　1个创新出发点就是—对顾客生活方式及其变化的密切关注。没有对顾客的洞察力的创新，就像毫不实际的“梦工厂”。莱希说：“如果你很难接受失败，你不会得到任何创新，员工都吓坏了。”他很少对下属暴跳如雷、咆哮斥责，“他用表扬和嘉奖来管理，而不是找错。当然，若你问心有愧，会发觉他的目光像电钻般盯着你，让人心里发毛。” 他的下属如此说。
　　1992年，特易购开始打破自己自1968年以来的超市(Superstore)业态传统框框，在伦敦柯芬园开出第一家城市店(Metro)，柯芬园是由果蔬花卉批发市场发展而成的商业区，抢滩繁华地带的特易购以更小更灵活的姿态挑战当时英国市场头号霸主Sainsbury’s，城市店面积一般为7000~1.5万平方英尺。
　　店还可以更小—两年后，特易购推出面积仅为3000平方英尺左右的便捷店(Express)，这个常常出现在加油站旁边的24小时营业小店，更灵活地迈过了英国竞争当局1万平方英尺的超市项目审批门槛。
　　从大到小，特易购的创新反而刺激了它一度模仿的Sainsbury’s等竞相仿效开发较小店型。这就像一场龟兔赛跑：1997年，特易购的市场份额是14.6%，现在却高达30.6%，而Sainsbury’s却反过来仅占16.3%。
　　从小到大，特易购另一创新则是为了配合开拓非食品业务的战略—1997年，它推出面积可高达10万平方英尺以上的大型仓储店。13年后，特易购来自非食品业务的营业收入已高达131亿英镑，占总收入约20%。
　　多业态组合创新极大地提升了特易购的市场渗透力，为它赢得了英国老家的抢滩战。

　　1种囤地争议

　　说开店，当然要谈开店的地盘。
　　1个杀手锏是—囤地。
　　曾有人如此说起莱希—“当拳王泰森如日中天时，想挑战的人问，他的功夫缺陷何在？答案是，最好别惹他。面对莱希，你最好亦别惹他。”
　　莱希站在你面前，平凡而沉静。当他拎个菜篮子在超市里逛逛时，看起来就是个模范家庭主男。不过，当你对他及他身后的特易购虎视眈眈、挥拳霍霍时，请小心脚下寸土。
　　在他当CEO的13年间，特易购在英国本土的分店从568间增至2482间。整个1990年代和过去10年，特易购积极开发土地项目，为提升市场份额打好地基。
　　2007年，是特易购的多事之秋。这一年1月，供应商及中小食杂商对英国食品杂货业四位“大哥大”发起攻击，希望通过英国竞争委员会的大棒改善生存空间。它们怨声载道，称四大超市囤地却不开发，属不正当竞争。这是一场面向整个食品杂货市场的调查，特易购的突出表现让它不幸成为头号调查对象，在1000个被怀疑囤积起来的土地开发项目中，特易购被指责掌控了其中的50%。
　　10月，竞争委员会的建议书表态称，各大超市可能会被强制出售空置地块予对手，但这只能说是不动真格的警醒，并无真正的杀伤力。
　　在莱希的构想中，特易购未来地产开发还将加入社区意识，围绕一个特易购超市，还可能建起小学、住宅、体育娱乐场所、酒店等配套。在一些地盘，特易购与当地政府及地产商合作，投入资金帮勒紧财政预算的政府建设社区，而特易购有超市生意作后盾，有它当伙伴亦有助经济衰退后融资较难的地产商筹资。这种三方合作模式在莱希看来既能为社会创造工作岗位，又有助于特易购未来的长线生意。
　　1种争议是，这到底是值得提倡的商业模式，还是一种近乎垄断的恶托邦狂想？反对派高呼：“我们的城镇已被出卖给特易购了！”住特易购的房子，读特易购学校，去特易购泳池游泳，到特易购超市购物，用特易购宽带，打特易购电话，特易购会员卡和信用卡背后的超级数据分析库对你的消费水平、房屋按揭、汽车保险了如指掌，特易购镇中的这种特易购生活难道会是美好乌托邦？批评人士对他们所谓的“特易购镇”和“特易购村”嫉“恶”如仇。
　　莱希带领特易购连创业绩新高，攻城略地所向披靡。如果说他的成功有何缺陷的话，那就是过于成功。争议还将继续下去，但这无疑对特易购发出了一个信号，英国老家的地盘战已接近临界点，过犹不及的全盘连赢可能会伤及自身。

　　1个网络超市

　　现实世界的囤地惹来争议与掣肘，网络世界的新天地却更自由无限。生活方式的确在改变，莱希看到的是另一种创新可能—Tesco.com的网购生意2000年开张。
　　举个例，世界杯来了，特易购当然不会错过这个商机。你可选择去特易购实体超市中体验热烈气氛：家电区的电视机在播放正合时宜的啤酒广告；限量版胡椒鸡肉三明治打开包装时会唱“过时”的世界杯圣歌《oleoleoleole》；可口可乐、玛氏糖果和尊爵威士忌跟你嚷嚷“赢在会员卡”，幸运儿可赢得球赛门票和南非游……但你亦可选择到Tesco.com的世界杯特别网页上click几下，就可足不出户地将世界杯热门商品轻松放入购物车了，松下Viera电视机、烤肉便当、F&F英格兰队Polo衫、南非尼德堡红酒将被送货上门。你还不妨找找世界杯歌曲《WavingFlag》的MP3，Tesco早在2004年就已进军音乐下载市场。
　　2010财年，Tesco.com的销售额上升了14%，利润上升了26%达1.36亿英镑。除了网络食杂购物区外，它还在上面细分出销售其它商品的TescoDirect，将在实体店中的多元化商品销售搬家至网络世界。

　　1条海外扩张捷径

　　莱希说：“当我14年前出任CEO时，我有一个计划。这个计划就是成为英国市场的No.1，有了这个坚实平台作后盾，再寻找长期增长机会—非食品业务，服务及国际扩张。这个计划的实现花了14年，但我们的战略正在成为现实。”
　　四管齐下的战略的最后一项—海外扩张目前已在全球13个国家收获战果，特易购在莱希手下从一家英国超市转变为一家跨国巨企，目前国际市场收入占特易购总营收比例已达31%，且高达65%的营业面积分布于国外，14年来特易购海外分店数目的增幅高达1126%，从190间剧增至2329间。
　　1条海外扩张捷径是—与本土力量合作，特易购进军亚洲各国市场大多是经此途径。
　　在泰国，特易购与当地零售商巨头正大集团旗下的易初莲花合作，目前已成为当地市场头号霸主。
　　在韩国，家乐福和沃尔玛相继撤军，而特易购与三星集团合资的Homeplus超市却成功立足，并在2008年接手当地E-Land集团的36家Homever超市，它的未来目标是将市占率从目前的15%提升至30%。
　　当莱希选择菲利普•克拉克(PhilipClarke)接班时，公司内外有人笑称，“苹果掉下来，不可能落到太远的地方。”“利物浦人好用，特易购要再订多点利物浦人。”“他简直就是迷你版(丰满版的反语)小莱希啊。”“供应链先生(绰号Mr.Supply Chain)胜出了。”
　　克拉克与莱希都是利物浦人，他俩办公室在同条走廊，家住伦敦北部邻近街区，同样是终生特易购人，同样是足球迷，不同的只是莱希拥戴埃弗顿，而他支持利物浦队。两人性格倒是不同，莱希沉静内敛，冷面孔热心肠，克拉克外向健谈，有脾气爱表现。
　　克拉克生于1960年，1981年他自利物浦大学取得经济学学位后，就顺利成为特易购的管理培训生。说起来他与特易购的渊源始于童年，父亲曾是特易购经理人，小菲利普5岁时就在特易购店里乱翻收银柜台制造小麻烦，14岁就到特易购填货架做兼职了。
　　丰富的国际运营经验正是克拉克胜出的主要原因。
　　被确定为接班人之前，克拉克是特易购国际业务总裁及IT业务总管，掌管2000多家分店和特易购近2/3销售面积，IT业务更是特易购会员卡公认领先的背后支持力量。
　　绰号“供应链先生”的克拉克更早前是特易购物流总管，他正是特易购当年引入连续补货制度及精益理论的关键人物。
　　特易购的CEO交接被外界评论为优雅的无缝交接，为避免另外三个候选人心中不平，特易购任命美国总裁TimMason(他是对莱希有知遇之恩的第4任CEO麦克罗林的女婿)为助理CEO；原英国零售物流总管DavidPotts被任命为亚洲业务CEO；商务总裁RichardBrasher被任命为英国业务CEO。
　　克拉克能否防止这几位被自己击败的管理精英流失是一大考验，以智服众的莱希毕竟是一个让人高山仰止的杰出CEO，难以超越。
　　在中国，它比沃尔玛和家乐福晚到了近10年，2004年才通过收购台湾顶新集团旗下乐购超市找到地盘，但目前已增持乐购股权至90%，未来5年将在现有的88家分店基础上再开80家大型购物中心，目标是将中国市场的营业面积增至4000万平方英尺。
　　在印度，特易购则借力印度塔塔集团绕过对外资的严格管制，首先开展现购自运批发业务，为餐馆酒店等供应菜蔬食品，同时与塔塔旗下负责零售业务的Trent公司合资拓展StarBazaar连锁超市业务。
　　除亚洲外，特易购海外扩张的另一重地则是东欧波兰、匈牙利、捷克、斯洛伐克、土耳其等国。

　　1个不完美的句号

　　如果与本土力量合作是成功立足的条件的话，特易购在美国和日本市场的出师未捷恰恰印证了这一道理。
　　2003年，特易购通过收购CTwo-Network进军日本，一年后又收购破产的Fre'c连锁商店，但它却在该市场找不着合适业态。一开始它回避日本零售巨头永旺集团(吉之岛母公司)及伊藤洋华堂，但其Express便利店，在日本同样难以开展，7-Eleven、全家、罗森、AmPm等强手如林。沃尔玛好歹还找到当地合作伙伴西武百货，特易购要在此地独闯天下却是举步维艰。要开拓郊区市场，却又面临日本未来人口老龄化难题，会去大超市一次买足两周食杂的一般是繁忙上班族，而到2020年，日本27%的人口年龄将超过65岁。
　　2007年，特易购以全新的Fresh & Easy新店进军美国市场，这一店型在当时被美称为融合超市与便利店基因的大胆实验，但不幸遭遇2008年来临的美国经济危机，而美国人根深蒂固的大冰箱文化亦是一大障碍。特易购不愿赌服输，声称从每平方英尺销售额这一关键指标来看，Fresh & Easy比美国同行的平均值高出一倍。今年6月它还再加筹码，收购供应商野石食品(Wild Rocket Foods)及2姐妹食品(2 Sisters Foods)，准备继续知难而行。
　　目前，Fresh & Easy仅在美国开出159家，但亏损却达1.42亿英镑。
　　莱希为特易购创造了辉煌业绩，但美国和日本市场的不景表现，亦意味着他并未能为自己的离任画下完美句号，但又有哪个CEO敢言自己留下的是一个完美摊子呢？商业的世界不可能存在完美这回事。
　　翻翻英国FTSE-100指数企业档案，这一优秀企业俱乐部的CEO平均任期仅有4年，当了14年CEO的莱希已堪称凤毛麟角。
　　年仅54岁的莱希对几乎千篇一律的褒扬只爆了一句冷幽默：“到目前为止我很长寿。”(“I've had a good innings.”指好运、长寿或击球得胜)，这个以沉静强硬、智力超群的领导风格著称的CEO在14年间只接受过寥寥的几次访问，他留给我们的启示是，不要当明星CEO，但离任时却要以灿烂的业绩被铭记。
　　一生一心一意做好一件事的莱希，花32年时间用最专注的态度最立体的思维开好特易购，然后在离任时对留恋权力宝座的人留下一句话：“在你仍走在最前头时就离开。”……

[url=]来源: 《周末画报》2010年第603期[/url]

徐玉杰

一的哲学

一生一心一意做好一件事，难啊。