[动向] 徐留平：领先不只是一种愿景

　　因为长安肩负着太多太大的责任，从企业的，到民族的。

　　□文/本刊记者 白 勇 图/摄影记者 雷 辉

　　长安飓风：2009中国故事

　　这是一代又一代中国人救亡图存、自强不息的奋斗历程的一个缩影，也是一个现代产业的光荣与梦想如何实现与超越的中国故事。其中有一种延续了近150年的深入骨髓的情结，至今仍在激励着长安人卧薪尝胆，戮力前行，骄傲地跨过2009年——

　　2009年，注定是不平凡的中国汽车行业乾坤挪移、风云色变的一年。

　　这一年，蓄势待发的长安汽车猛然发力，势如破竹让人刮目相看。最引人猜测的是，2009年11月6日，长安汽车A股(000625)和B股(200625)突然宣布停牌，暗示必有重大事件发生。果然仅4天之后，11月10日，中国兵装集团与中航工业集团在人民大会堂举行盛大仪式，宣布兵装集团旗下长安汽车与中航旗下哈飞汽车、昌河汽车和东安动力战略重组，后三者资产划入长安。这一早已在媒体揣测之中的结果，终于水落石出。

　　一个全新的汽车巨头，正强势浮出水面。

　　地处重庆的长安汽车，就如同重庆人的性格，倔强而又心高气傲，曾经多年稳居微型面包车全国第一，2006年却被上汽通用五菱后来居上。长安人岂能服气？卧薪尝胆两年之后，长安汽车突然发力——2009年6月，长安在重庆鱼嘴的2000多亩新基地奠基；7月，长安渝北汽车基地开始扩大产能；7月的另一天，又宣布其河北保定微车基地扩能……

　　短短两个月，长安汽车计划新上产能达到了惊人的80万辆。2008年长安总的产销规模(加上旗下合资企业)才不过86.2万辆，新上三大项目相当于再造了一个长安！以至业内人士惊呼：“如此大手笔集中新上产能，‘相当罕见’！”

　　长安叹为观止的举措后面，显然藏着一颗勃勃雄心。2009年长安微车的产销量达到70多万辆，加上哈飞和昌河两家共27万的产销量，长安重新夺回微车老大的地位指日可待。而这一年“长安之星”系列微车、自主品牌轿车“悦翔”、“奔奔”、“志翔”、“杰勋”和合资的长安福特马自达、长安铃木旗下“蒙迪欧”、“福克斯”、“嘉年华”、“马自达3”、“天语”、“新奥拓”等，产销量共计140多万辆，销售额突破750亿元人民币；仅仅1~10月份，即产销116万辆，同比增长超过50%！

　　长安汽车纵横捭阖，一骑绝尘，以高于高速增长的全行业16个百分点的速度，将竞争对手远远扔在身后。

　　长安意欲何为？往深处探究，你会发现，原来长安有一种事事追求领先、追求超越的“领先文化”。“最强”就是标准，目前离“最强”尚有差距？于是奋起直追。

　　跻身“四大”：

　　顺应大势，谋定而动

　　长安如人，也是一个独立的生命体，有血有肉，有灵魂。

　　军转民，央企，诞生于1862年晚清洋务运动时李鸿章创立的上海洋炮局，作为中国最早的机械制造企业，长安具有一种独特的品质：

　　在业务结构上，长安汽车是中国四大车企里唯一依靠自主品牌支撑的汽车集团。当人人都在合资过程中消化外方技术，走逆向研发的捷径时，长安则一直坚持从无到有的正向研发。这种倔强与不屈的性格，源自其近150年来对民族屈辱与抗争史的见证，源自其生产了抗日战争时期中国军队60%的**！长安人的血液里，奔涌着自强不息的精神和基因。

　　流着这样的血液，多年来这个“另类”车企蛰伏着，暗暗积蓄着力量……

　　终于，2008年全球金融危机席卷而来，欧美各大汽车巨头哀鸿遍野。就在国内各大同行谨慎面对未来之时，一直志在做大做强的长安汽车董事长徐留平却高调出镜：“这是中国汽车赶超世界汽车大国的历史机遇，更是长安发展的最好机会！”为什么？

　　首先，他认为：“美国三大巨头、日本的丰田、韩国的现代，之所以成为国际巨头，无疑都是因为抓住了当时重大经济突变带来的机会。”长安决心牢牢地抓住这一天赐良机。

　　其次，欧美汽车产业的今天就是中国的明天。目前中国每千人的汽车占有量仅为42辆，远远低于世界平均水平每千人120辆，美国约为850辆，日本约620辆。中国即使只达到世界平均水平，产能就需要扩大三倍！

　　第三，上个世纪中叶以前的世界强国，必是钢铁大国；而当今世界主要的富国强国，必是汽车大国，蓬勃发展的汽车工业必将成为国民经济繁荣的支柱。巨大的利好，必将促使中国政府下决心抓住这次金融危机带来的“此消彼涨”机会，必将出台刺激汽车产业发展的新政策。

　　作为长安汽车的掌舵人，徐留平对这一切洞若观火。他代表长安进言政府，积极推动新政策出台。令人欣喜的是，2009年初国家果然出台了“汽车下乡”购车补贴、小排量购置税减半、以旧换新等刺激政策，而且4万亿扶持资金，很大部分也划给了汽车。

　　——有备而来的长安，正等待着这一历史大潮。

　　更让业内震惊的是，2009年1月国家公布了《汽车产业调整和振兴规划》，国家重点支持并鼓励在全国范围内并购重组的汽车集团中，除上汽、一汽、东风之外，长安汽车赫然在目！传统的“三大”成为“四大”，这表明长安汽车进入了至高无上的“第一阵营”！记者分析，这一变动，与长安以自主品牌为支撑有关，同时与2008年12月**总理到长安视察时，徐留平告诉他的一句话“微车是国情车，是新农村致富车”更是关系密切。

　　此话怎讲？原来，多年以前，微型面包车主要是作为城市内乘用车，但近年来已向县乡村级市场下沉，成了人们客货两用的交通工具，成了生产资料，“干活的车”。也就是说，人们买微车，绝大多数是农民、居民用于创业、做生意。这显然解了国家关于就业的燃眉之急，支持长安也就理所当然。

　　徐留平要的就是趁热打铁，借势而上，借“天时，地利，人和”之势。

　　于是在2009年2月，在北京香格里拉饭店举行的关于长安微车与六大摩托车品牌联合下乡签约仪式上，徐留平宣布要在2012年实现年销量200万辆的目标。“到2012年，争取成为国家重点扶持的2~3家大型汽车企业集团之一，市场占有率达到15%以上。”长安人毫不掩饰地说。这分明也表达了长安的野心。

　　管理提升：

　　打造全新的现代企业

　　(一)精益管理与企业文化

　　长安汽车为什么能做强做大？一个长安人回答说：“因为向现代企业转型。”

　　2006年2月，徐留平从兵装集团调入长安汽车，从北京来到重庆后首先要做的，是将这个老国企打造成一个全新的、规范而又充满活力的现代企业。

　　他制定了“T35事业领先计划”，T为时间和提升之意，“3”是赢利、成长、创新“三大能力”，同时做到在市场、产品、成本、体系和文化这“五大板块领先”。

　　长安人相信，这种企业素质的全面提升计划本身，就是最重要的发展战略，同时又是运营的具体内容。战略与执行合二为一，只要实施到位，不断提升的企业素质就能成为赢得市场竞争的核心能力，从而实现一种内生式的增长！

　　那么，怎样才能实现“T35计划”？重中之重是产品和管理。

　　首先，徐留平首先推行了一种“对标管理”，这正是长安“领先文化”的具体表现。规定各个方面的工作和工作方法，都必须与最优秀的同行做比较，找差距。找到差距就立即补上，随时找随时补，不断提高；同时，强力推行“长安生产系统(CPS)”，把与生产管理系统相关的各种资源(人、机、料、流程、标准、制度)和各个环节(开发、质量、物流、销售、售后)进行最优化的系统集成，在生产中全面、全程贯彻“精益管理”的思想，最大限度地消除浪费，以最好的质量、最低的成本、最短的时间提供市场最需要的产品。

　　以此为契机，长安的经营管理水平逐年提高，员工精神面貌焕然一新。记者在长安汽车办公室下属的公关处联系采访，闲聊时一名员工说：“根本不可能懈怠，我们这个部门也是一个系统，每一项工作都在高效有序地叠加推进，你一偷懒就会拖流程的后腿，就会现形。”

　　这种优秀的管理思想，一方面来自制度的严格要求，另一方面来自长安企业文化“全员参与，高效执行”的熏染。一硬一软，一阴一阳，当员工对硬性的制度习惯之后，他的习惯就会转化成一种认识和观念，成为一种影响心灵的文化；当文化成为一种强大的推进力的时候，它就会转变成一种“约定俗成”的制度。

　　“窥一斑而见全豹”，长安汽车对“领先文化”的追求和“打造世界一流汽车企业”的愿景，才是员工从精神层面上将长安做大做强的原因。

　　(二)长安产品开发系统(CA-PDS)

　　也是从2006年开始，长安再次加大了新产品的研发力度。

　　徐留平认为：“产品战略才是中国汽车企业的核心战略。”因此他来到长安，又重点完善和落实了一套“长安产品开发系统(CA-PDS)”。

　　研发过程中，怎样才能让几十个相关部门、几百家供应商、各地甚至全球上百个研发人员，实现高度的协同配合，而不是产生相互制肘和造成混乱？2006年，长安为此做了一套系统管理工具，规定了上至总裁，下至技术人员在研发过程中各自的定位、职责，规定了在什么时候必须完什么样的工作，交付什么样的作业，达到什么样的标准。它的协同性，可以让所有研发人员像走正步一样，整齐划一地同步推进工作，效率大大提高。

　　如果不采用这种系统，异常复杂的产品开发就始终是无序的、混乱的。

　　2006年徐留平来到长安时，该系统已经做完，却闲置下来没有应用。徐留平一看到这个东西，立即找到负责研发的朱华荣说，“这是好东西，必须马上推！”

　　开始培训，当天培训当天考试。针对管理干部们“不太愿意配合”的情绪，徐留平开会，说了一句“令人恐怖”的话：“以后对CA-PDS系统不理解不懂的人，就不要来开会了！”意思是不管是谁，不改变就撤职！

　　整个研发系统很快脱胎换骨。此后全新车型的开发周期，从过去的42个月缩短到了36个月，成本降低了25%~30%！过去新车上市总是比计划晚两三个月甚至更长，而现在新车已能按时上市，公司便能及时地按计划布局市场，“抢占先机”，精准打击对手。

　　2008年，该系统因运营成效突出，被国资委评为“中国企业管理进步一等奖”。

　　渠道下沉：到广阔天地中去

　　长安汽车战略里有两句话“以微为本，以轿为主”。显然长安人对二者有独特的理解。

　　“微车，是不管你有钱没钱，只要你想赚钱，你就会买的车；而轿车是什么？轿车是赚了钱之后买的车。”对这句话，长安人的感受非同寻常。

　　“从来都没有纯粹的经济学，只有政治经济学。我个人认为，政治学决定了经济学。”徐留平如是说。这位少壮派掌门人有着管理经济学博士的专业背景，深谙“对于中国而言，农民的致富问题就是一个政治问题”的道理。

　　早在“汽车下乡”政策出台之前，2008年12月，长安就看准未来大势，推出了“决胜农村”计划，决定在2009年1月1日到6月30日期间，拿出1亿元人民币，对每个购买微车的农村用户补贴2000~5000元。这样，在3月1日国家“汽车下乡”政策实施之前，长安汽车就可占尽先机，抢在竞争对手前面，在广袤的农村市场布下巨大的营销网络。这一方面要求对未来要有前瞻性，另一方面一旦做起来，便会产生影响国家汽车政策的强大效应。

　　该计划果然先声夺人，1月份即促使长安微车销售增长30%。

　　那么，长安微车究竟是怎样开拓农村市场的？

　　“营销网络下移，渠道下沉。”徐留平如是说。随着乡镇农村成为微车的主要市场，长安开发出了“长安之星2”等系列微车换代产品。针对农村市场的特殊需求，长安对换代产品做了众多设计改进，包括将螺旋弹簧改为钢板弹簧，加宽车身，扩大空间等，增强了装载能力；同时从2007年开始，长安将原县级维修点按准4S标准发展为销售并服务店。到2009年底，长安在全国所有的2000多个县、3万个乡镇建立了网点。这样一来，便利的买车和修车条件，不但直接刺激了农村市场，实现了“顾客拦截”，同时“跑马圈地，先入为主”，有效地将竞争对手挡在身后。这些网点也同时起到了广告宣传、信息咨询和收集销售线索的作用。

　　深入到乡镇，甚至村一级市场，长安微车是全国唯一一家。乡镇店“投资1.5万元，每年赚3~4万”，同时长安以免费装修、铺货的方式补贴1.5万元。即使是这样，经销商最初仍然不看好乡镇市场，直到2009年5月，在河南安阳滑县张固村举行的一次全国性的现场会，才彻底改变了经销商的顾虑。

　　原来该村一卖摩托车的人利用其宽敞的场地(前店卖车，后院修车)转卖长安面包车，很快其摩托车顾客全都来买了微车。长安立即树立典型，组织了全国地市县级骨干经销商2000多人到该村开现场会，人们一看：“还真的能做！”立即回当地发展网络，建立村镇店和流动服务站。

　　农村市场由此迅速铺开，随后又受“汽车下乡”政策刺激，长安微车销量猛增。

　　不仅如此，长安还另辟蹊径。

　　“汽车下乡”之前，家电及摩托车下乡已经获得批准，长安敏锐地感觉了另一种机会。2009年1月，长安与江苏太阳雨新能源集团达成一万辆微车的销售协议；2月，长安为兵装集团旗下六大摩托品牌量身打造4万辆微车，作为家电和摩托车下乡之后县级网络的宣传及服务用车。这不但让长安尝到“兄弟可靠”的幸福滋味，而且这些微车一跑，又是满世界的流动广告。一箭双雕之事，长安何乐而不为呢？！

　　为了重建长安微车王朝，长安苦练内功两三年，直到推出了长安之星2、长安之星S460、长安星光4500等换代微车，外界才看到了长安“卧薪尝胆式的努力”。最后全年销量达到了70多万辆！

　　自主品牌(一)：

　　战略产品的背水一战

　　事实上，若不是“汽车下乡”政策释放出的巨大潜力让长安自己都惊喜了一回，微车这个失宠的孩子将很难再得到如此偏爱。而早在2006年长安自主研发的第一辆微型轿车“奔奔”下线时，长安汽车就已经在喊：“我要大干轿车了！”

　　如果说，微车是长安的现实，那么，轿车才是长安的理想。十多年来，前后两任董事长尹家绪和徐留平都深知自主品牌非凡的战略意义，尽管一路走来历经艰险，却没有丝毫退缩。

　　2009年3月18日，长安在重庆隆重推出了一款最新的全球战略车型——长安悦翔。

　　但凡说到“战略车型”四字，人们不免会高看一眼，因为该车预示了该企业未来产品的发展方向和趋势，其血统和身份自然非同寻常。但这次上市的悦翔并非拿“战略”一词做噱头，而真正是一种超大的压力让悦翔不得不承担起了“战略责任”。

　　事实上，2006年11月长安推出的第一款轿车“奔奔”曾经首战告捷。从上海通用空降而来的职业经理人况锦文40天内，在全国挑选了47家微车经销商，每家寻找5个门店装修出来做展厅，硬是将奔奔成功地推进了市场，第一个月即销售4600辆，2007、2008年都做到了5万辆。但接下来的自主之路，却走得磕磕碰碰。

　　2008年4月，长安又一款全新推出的中级轿车志翔，因品牌和价格原因，销售不佳。同时，陆风也开局不利。这一年，长安自主品牌轿车遭遇了全局性的尴尬……

　　这样的情况下，2009年开年即将上市的悦翔轿车，就被推到了背水一战的境地，成了一个绝不能失败的斗士。徐留平很清楚，如果悦翔再失败，后面的很多发展计划都将受阻，自主品牌轿车的前景将一片黯淡。因此，悦翔成了一款肩负全局命运的“战略性产品”！

　　据说，徐留平在悦翔设计方案上批下了“不成功则成仁”的批语。为了做好这款车，长安汽车请来世界顶尖设计大师卢西阿罗先生亲自设计，集中了来自宝马、丰田、福特、马自达等国际企业的专家团队，每一周，专家们都要按国际最高标准，向徐留平提交对悦翔研发的看法，一点一点地调整，一点一点地改进，“耗资3亿，历时3年”，足见徐留平和长安良苦的用心。

　　“努力了不一定成功，但不努力一定不成功。”悦翔究竟能不能承载长安汽车发展自主品牌轿车的希望？

　　一直以来，10万元以内的轿车市场历来是各大自主品牌厂家的必争之地。悦翔这一仗，与6万元左右的比亚迪F3、7.4万元起价的奇瑞A3、7~9万元的雪佛兰乐风相比，仅5.39万~6.09万元售价的悦翔无疑占据了绝对的性价比优势，具有与领先者对垒一战的实力，但能否真正在市场上站稳脚跟，则必须在销量上实现突破。

　　对内完成车型战略布局，对外充当攻坚排头兵，强手如林，悦翔退无可退。

　　自主品牌(二)：

　　做透区域市场就能做好全国

　　徐留平和他的营销团队决定，改变原有的新品上市模式，而是分区域、分阶段上市，“集中优势兵力，重点做透一个市场”。他们决定先做重庆。

　　这样做，与合资品牌的市场推广方法具有本质区别，原因是，合资品牌皆是大牌，它可以先生产几千辆车库存着，等大量广告打到最佳火候的时候，才一夜间开闸放水。这样的车不愁卖。而国产的自主品牌车就不一样，实力较弱、市场经验有限，初期产量较少，因而不适合一上市就大规模推向全国市场，过去奔奔和志翔就是这样全面铺开，才导致兵力分散，销售遇阻。

　　而现在集中力量攻打重庆一地，一可在短期内让重庆消费者高度了解悦翔品牌；二，快速成功有利于增强销售团队的信心；三，在本地小批量上市，有利于尽快处理新出现的质量问题；四，即使销售失败，也不至于影响全国市场；五，成功之后，经销商圈内的口碑效应可在全国广泛传播。换言之，重庆成功，事半功倍，等于一只脚踏进了全国市场。

　　徐留平和轿车销售团队决定，第一阶段做重庆市场，第二阶段四川市场，第三阶段全国市场。他们把这叫做“地震波”式的销售推广。

　　全国市场成败，在重庆一役。

　　他们决定将销售分为三个阶段：预热、预售、销售。

　　2009年1月开始，长安在重庆各个繁华商圈和交通要道的大楼上做了30多个巨大的墙体广告，“长安悦翔，值得期待”；同时大量的路牌和报纸广告铺天盖地；春节前夕，30万张印着悦翔车的传统“福”字随报夹送，人们拿到“福”哪会扔掉，多半会回家贴在门上，无疑实现了一次广泛而绝妙的宣传。

　　与此同时，终端做好一系列准备，人员培训，渠道迅速向下延伸……

　　2月18日，30多辆悦翔下线后，分散到重庆各繁华商圈实车展示预热，“好看好开好省油”的卖点口号和确实赏心悦目的车型，一下让消费者动了心，“除了外观，这个车好在哪里？技术和质量！比如怠速噪音，降到了41分贝，达到了国际先进水平！而国际品牌轿车通常在43分贝左右。”第一个月，价格尚未宣布，展示中就收到380个交了订金的订单。

　　3月18日开始预售，悦翔仅5.39万~6.09万元的价格一宣布，人们大呼过瘾：“流线如此漂亮的三厢轿车，原来竟如此低价！”于是订单猛增。在网络和口碑宣传的作用下，悦翔重庆上市的消息传遍全国，4月份来自全国的订单超过了6000，5月份订单超过7000，6月份，全国订单即超过了1万辆。

　　悦翔上市，与生产的节奏、质量改进的速度相匹配，恰到好处地吊起了市场的“饥饿感”，这一来，各地经销商闻风而至，使全国渠道的大规模建设也迅速展开。新增的网点一多，销量自然猛增，最后生产多少就能卖多少，长安不得不一再扩大产能，于是出现了文章开篇所说的渝北基地大规模扩产。

　　至2009年底，已铺向全国的悦翔销量达到10万辆，一举进入了“10万俱乐部”。全国近400个独立的4S店和服务站网络也随之铺就，轿车营销体系建成，长安原有的自主品牌奔奔、志翔和即将上市的两厢新车A101，将由此渠道大规模进入全国市场。至此，一代长安人奋斗多年的自主品牌轿车，终于闪亮登场，下活了全国这盘棋。

　　一提到自主品牌，人们更多地想到比亚迪、奇瑞、吉利等二线车企，但长安汽车却是第一阵营“四大”中唯一主要依靠自主品牌支撑的企业，这更显珍贵。2009年，长安汽车的利润有近50%来自自主品牌业务，其他“四大”车企对此根本不敢想象。无疑，这是民族汽车的骄傲，更是长安自强不息、自主创新精神的写照！

　　新能源与核心技术：

　　自主创新，剑指未来

　　“引领汽车文明，造福人类生活”，是长安人的终极使命。但汽车文明究竟将向什么方向发展？汽车消费潮流将发生什么样的变化？

　　徐留平在思考。对企业家而言，企业是为未来而做的。

　　2009年6月11日，重庆车展上，国内首款自主品牌的混合动力轿车——长安杰勋正式上市(当月实现销售)，这标志着长安汽车在国内第一个实现新能源汽车的商业化，比新能源口号喊得最响的比亚迪还早。汽车行业再次为长安而惊诧！

　　为什么长安汽车能够率先实现产业化？长安新能源汽车公司任勇说：“那是由于长安掌握了核心技术。”早在2002年，任勇就率队进行油电混合动力研究，2003年成为国家863项目，2007年12月，第一款中度混合动力的轿车下线，在国内自主品牌中率先实现量产。

　　让人感慨的是，正式上市前杰勋就已经声名远播。2009年3月，10辆杰勋混合动力轿车开进中南海，作为国务院机关事务管理局唯一的新能源公务用车示范运行。在此次招标中，共有长安、奇瑞和一汽三家公司入围，最终长安杰勋胜出。2008年夏天，22辆杰勋又成功服务于北京奥运会，获得示范运行金奖。

　　更让人惊奇的是，长安早在2007年就成功点火了国内首台氢燃料发动机，并在北京车展上展出过一辆以氢气为燃料的概念车。

　　一时之间，在这个日益升温的未来领域里，长安汽车备受推崇。对此徐留平说：“在新能源领域，我们与世界级品牌站在了同一起跑线上。这个领域内将诞生一个中国标准，那将是中国制造定义世界汽车产业的最好机会！”

　　这种史无前列的成功，与长安的“人才战略”密切相关。徐留平不惜血本广纳贤才，长安成为汽车海归派的大本营，50多名世界级专家从欧美日来到长安，50多个方面的技术柱子就立了起来……2009年的长安，业已形成“三国五地”的全球化研发体系，2500多人分布在其位于重庆、上海、意大利都灵和日本横滨的研发中心。

　　而这样的“人才战略”带来的成就，除了新能源汽车之外，具有自主知识产权的长安之星2代在2007年上市第一年销售就突破了10万辆，2009年超25万辆；长安之星S460上市的第二年销量突破10万辆，还有长安悦翔……

　　还有长安自主研发的C系列小排量高效发动机已大量生产并装车，其主要性能指标足以媲美国际一流小排量发动机，已被评为2009年度全行业最佳小排量发动机；悦翔被评为2009年度最具潜力车型，长安杰勋被评为2009年度最佳新能源汽车。

　　至此，长安自主创新掌握的核心技术，国内已无竞争对手。在前不久国家发改委等五部委联合发布的“2009国家级企业技术中心年度排名”中，长安已位居汽车行业第一。

　　……

　　长安汽车就这样，按“T35计划”清晰有序地在各个领域快速进步。对于海外市场，长安也是未雨绸缪，积极部署，为市场复苏做好准备。

　　现在，长安企业综合素质的提升，必然在每一辆车中体现，所以悦翔能做到仅5万多元的售价，而质量却能获得消费者的高度满意。

　　这就是商业最强大的一种逻辑：系统全面优化之后，必然出现一种内生的、非凡的，像基因一样永不失去的竞争力。这是长安多年努力想做到的，现在，他们做到了。

　　这就是长安汽车——一个在微车轿车、自主品牌、合资合作、国内海外、城市农村、发动机与新能源等多领域全面出击的、继承传统又不断创新的现代中国汽车企业。她过去和现在的理想，她的努力，她所经历的一切，都铭刻在了这个国家的奋斗史和汽车史上。现在她正在脱胎换骨，正铆足劲向前冲击——不管未来将面临什么样的困难，她都不会回头。因为她肩负着太多太大的责任，从企业的，到民族的。

　　2009年11月10日，长安汽车、哈飞、昌河、东安动力四大企业合而为一，中国长安汽车集团股份有限公司重组成功，我们有足够的理由相信，长安会提前实现“打造世界一流汽车企业”的愿景。

　　此时，对长安汽车而言，领先不只是一种愿景，在将来的某个时刻，领先也将成为一种现实。

　　让我们祝福长安吧。